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第1篇：加強(qiáng)分包管理的建議范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工分包；現(xiàn)狀問(wèn)題；管理措施

Abstract: This project subcontracting enterprises make up for the lack of resources as a means, it is the product of the deepening of China's construction project management system reform. The positive development of the construction project subcontracting market is the objective requirements of the construction enterprises with international standards. At this stage, China's use of subcontractors to manage projects has increased every year, but there are still many problems in engineering subcontract management. This paper analyzes the status quo subcontract management of construction projects in China, as well as the main problems, and proposed several measures and recommendations for colleagues to provide references.Keywords: construction work; construction subcontractors; Present Situation, Problems; management measures

中圖分類號(hào)： [J59]文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）

引言：隨著我國(guó)《建筑法》、《招投標(biāo)法》、《合同法》等相關(guān)法律法規(guī)的日趨完善，對(duì)規(guī)范企業(yè)工程分包工作起到了積極作用。但是，現(xiàn)階段仍有部分企業(yè)缺乏對(duì)工程施工分包的有效管理，導(dǎo)致違法分包現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，給企業(yè)造成不同程度的經(jīng)濟(jì)損失。加強(qiáng)工程施工的分包管理，積極推進(jìn)合法分包，不斷提高企業(yè)的管理水平和綜合實(shí)力已經(jīng)成為擺在施工企業(yè)面前的一個(gè)亟待解決的重要問(wèn)題。

概述

所謂建筑工程施工分包就是指施工企業(yè)在承包某項(xiàng)工程以后，將部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的施工企業(yè)來(lái)進(jìn)行施工，或者將勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他企業(yè)或合法組織完成的活動(dòng)。

有部分人錯(cuò)誤地認(rèn)為《合同法》等相關(guān)法律規(guī)定企業(yè)不能再對(duì)外分包工程。但實(shí)際上法律所禁止的是濫包、亂包、以包代管等違法分包行為，對(duì)合法的分包行為則是支持的。建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)。

實(shí)施建筑工程施工分包能夠有效的彌補(bǔ)企業(yè)資源不足的問(wèn)題，有利于提高建筑的施工技術(shù)水平。

建筑工程施工分包現(xiàn)狀及問(wèn)題

自改革開放以來(lái)，我國(guó)采用施工分包的工程項(xiàng)目越來(lái)越多。尤其是規(guī)模較大、投資成本較高、施工難度大且技術(shù)復(fù)雜的工程項(xiàng)目大多采用施工分包方式。從整體上看，我國(guó)現(xiàn)已基本形成了以施工總承包企業(yè)為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。但與此同時(shí)，我們也要充分認(rèn)識(shí)到目前這種相對(duì)理想的組織結(jié)構(gòu)形式尚未達(dá)到理想效果。由于市場(chǎng)機(jī)制、管理體制等因素的限制，國(guó)內(nèi)的許多建筑分包活動(dòng)仍舊存在諸多問(wèn)題。

首先，違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象普遍

我國(guó)頒布的《建筑法》及《合同法》等相關(guān)法律法規(guī)明確禁止違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。但是，在現(xiàn)階段的工程分包活動(dòng)中，整體轉(zhuǎn)包、分包給無(wú)相應(yīng)資質(zhì)或無(wú)資質(zhì)的單位或個(gè)人及分包再分包等現(xiàn)象普遍存在。這些違法行為隱藏著巨大的法律風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，是誘發(fā)工程施工事故的一個(gè)重要源頭。

其次，分包單位的選擇欠規(guī)范

目前，國(guó)內(nèi)的大部分施工單位還沒(méi)有建立起規(guī)范的內(nèi)部資源市場(chǎng)，通常情況下是項(xiàng)目部各自為政，分包方跟著項(xiàng)目經(jīng)理走，在施工企業(yè)內(nèi)部尚未實(shí)現(xiàn)資源的合理共享。這就導(dǎo)致新的工程項(xiàng)目可選分包方的范圍極其有限，市場(chǎng)化程度不高。

另外，還有一部分項(xiàng)目部對(duì)分包方的資質(zhì)及信譽(yù)等缺乏嚴(yán)格的審核，對(duì)所選擇的分包方缺乏有效的資信再評(píng)價(jià)。總之，正是由于選擇上的不規(guī)范，導(dǎo)致了分包隊(duì)伍素質(zhì)的良莠不齊，影響著部分項(xiàng)目的正常履約。

再次，以包代管，項(xiàng)目部喪失掌控力

這一問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：在實(shí)際工程分包活動(dòng)中，有的分項(xiàng)目部管理人員匱乏，關(guān)鍵崗位人員不到位；有的工程分包施工所占比重較大且多數(shù)設(shè)備由分包方提供，這就在一定程度上弱化了項(xiàng)目部的主導(dǎo)地位；項(xiàng)目部對(duì)分包工程的管理不到位等等。這些問(wèn)題通常會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目履約不力，甚至?xí)鬼?xiàng)目部被分包方牽著鼻子走，喪失掌控力，難以切實(shí)發(fā)揮管理的作用。

再其次，分包合同管理不到位

現(xiàn)階段，多數(shù)分項(xiàng)目部的分包合同評(píng)審過(guò)于簡(jiǎn)單，甚至流于形式，缺乏相關(guān)人員的評(píng)審意見(jiàn)及會(huì)簽記錄，有的甚至沒(méi)有嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定對(duì)分包合同進(jìn)行逐級(jí)報(bào)批、備案。

另外，分包合同范本推行不廣，分包合同的條款不夠規(guī)范和嚴(yán)密，而且，部分分包合同缺乏合同爭(zhēng)議的解決，甚至有些合同條款前后不一致、相互矛盾，且普遍存在不附帶勞務(wù)花名冊(cè)及勞務(wù)人員資料的問(wèn)題。分包合同管理的不規(guī)范給企業(yè)帶來(lái)了潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，容易引起經(jīng)濟(jì)糾紛，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

最后，分包結(jié)算問(wèn)題較多

在部分工程分包過(guò)程中，還廣泛存在著超結(jié)超付工程款、分包單價(jià)未經(jīng)測(cè)算且未按程序進(jìn)行審批等分包結(jié)算不規(guī)范問(wèn)題。

除此之外，還普遍存在著分包商分包現(xiàn)場(chǎng)管理人員及施工人員素質(zhì)較低、施工質(zhì)量不理想及工期拖延等問(wèn)題。

加強(qiáng)建筑工程施工分包管理的措施與建議

針對(duì)上述問(wèn)題，筆者建議從以下幾點(diǎn)入手加以改善：

其一，設(shè)立專門的分包管理機(jī)構(gòu)

建筑工程施工分包涉及面較廣且綜合性較強(qiáng)，往往需要掌握經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)等各個(gè)方面的知識(shí)，因此，為了有效的實(shí)施分包管理必須要設(shè)立專門的管理機(jī)構(gòu)，對(duì)分包施工進(jìn)行有效的管理，促使企業(yè)的分包工作朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展。

第2篇：加強(qiáng)分包管理的建議范文

關(guān)鍵詞：海外工程；勞務(wù)分包；分析建議

中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

近幾年隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的萎縮，“走出國(guó)門”已經(jīng)成為許多公司的重大戰(zhàn)略部署，國(guó)內(nèi)公司承建的海外項(xiàng)目越來(lái)越多。相比國(guó)內(nèi)項(xiàng)目，海外工程項(xiàng)目管理會(huì)遇到更多的困難和挑戰(zhàn)，其中勞務(wù)分包管理是海外工程項(xiàng)目管理中的難題之一。

本文僅就筆者參與的牙買加某大橋項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的勞務(wù)分包管理進(jìn)行淺議，并提出對(duì)海外項(xiàng)目分包管理的發(fā)展、改進(jìn)的分析和建議。

牙買加某大橋項(xiàng)目位于牙買加北環(huán)海線格蘭德河口，北鄰加勒比海，橋梁全長(zhǎng)210m，橋梁上部結(jié)構(gòu)為工字鋼連續(xù)鋼梁；橋梁兩端與現(xiàn)有公路對(duì)接，需改建公路路段全長(zhǎng)570m；項(xiàng)目工期22個(gè)月。

前期經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：首先，牙買加有相當(dāng)豐富的勞動(dòng)力資源，但由于當(dāng)?shù)氐慕ㄖ袌?chǎng)不景氣其工人普遍勞動(dòng)技能不高，另外囿于其黑人本性和社會(huì)風(fēng)氣影響其工人功效普遍不高；其次，牙買加當(dāng)?shù)貏诠さ墓べY水平相對(duì)較低，其普工工資約為750美金/月，遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)力工出國(guó)工作的月成本。于是，在此項(xiàng)目實(shí)施階段我們確定了“主要技工和少量力工從國(guó)內(nèi)調(diào)遣，主要力工和少量技工從當(dāng)?shù)毓陀谩?的用工策略。

一、項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中勞務(wù)分包管理簡(jiǎn)介及分析

在實(shí)際施工過(guò)程中，我們采用的是一種“直接管理分包”的勞務(wù)分包模式，對(duì)國(guó)內(nèi)外勞務(wù)工人的管理有同有異，主要介紹如下：

(一)、對(duì)國(guó)內(nèi)勞務(wù)分包隊(duì)伍的管理

目前,具有海外項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)資質(zhì)的國(guó)有大中型企業(yè)，在商務(wù)及合約管理等方面的實(shí)力比較強(qiáng)，它們?cè)诤Ｍ夤こ讨卸甲鳛榭偝邪蹋@類企業(yè)大多都沒(méi)有自有的勞務(wù)施工層，主要是將工程施工分包給勞務(wù)分包方或?qū)I(yè)分包方。而部分集體、私營(yíng)企業(yè)目前還不具備直接承攬海外工程的資質(zhì)和能力，主要是進(jìn)行分包，分包方式基本以勞務(wù)分包為主。

國(guó)內(nèi)勞務(wù)分包的具體作法為：國(guó)內(nèi)分包方根據(jù)需求計(jì)劃選派滿足條件的工人給發(fā)包方；發(fā)包方直接負(fù)責(zé)分包方工人的管理，包括各種機(jī)票簽證手續(xù)、勞動(dòng)任務(wù)分配、后勤服務(wù)及工資發(fā)放等；分包方工人在施工現(xiàn)場(chǎng)也享受和發(fā)包方人員一樣的權(quán)利。

對(duì)于發(fā)包方來(lái)講，這種分包管理方式的優(yōu)點(diǎn)在于加強(qiáng)對(duì)發(fā)包方的管控，對(duì)工程施工的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等各方面直接控制都有所加強(qiáng)，間接避免了在國(guó)外施工而容易產(chǎn)生的其他風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，分包方工人和發(fā)包方自有管理人員同吃、同住、同勞動(dòng)，他們也對(duì)發(fā)包方有更多的歸屬感和認(rèn)同感，這種感情上的關(guān)懷和激勵(lì)尤其能在工程進(jìn)展遇到困難的時(shí)候給項(xiàng)目帶來(lái)巨大的收益。

其缺點(diǎn)在于，這種分包管理模式對(duì)發(fā)包方現(xiàn)場(chǎng)管理人員的能力要求較高，需要其在業(yè)務(wù)技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、吃苦耐勞精神方面都比較突出；另外，這種模式下分包方的帶班班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織工人勞動(dòng)，其個(gè)人的職業(yè)道德也會(huì)對(duì)勞務(wù)管理有一定影響；再者，在項(xiàng)目初期，由于對(duì)于工人功效很難掌握，對(duì)于發(fā)包方來(lái)說(shuō)增加了管理風(fēng)險(xiǎn)和管理難度。

(二)、對(duì)國(guó)外當(dāng)?shù)貏趧?wù)分包工人管理

隨著國(guó)內(nèi)用工成本日益增高，中國(guó)原有的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)正在逐漸消失，這要求我們?cè)诤Ｍ忭?xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，加快本地化勞務(wù)分包發(fā)展，充分利用工程所在國(guó)當(dāng)?shù)丶爸苓厙?guó)家的勞動(dòng)力資源。

當(dāng)?shù)貏趧?wù)分包具體作法為：第一，在工程所在地的社區(qū)進(jìn)行招聘，通過(guò)在工地上試用進(jìn)行篩選淘汰，去劣存優(yōu)，逐漸建成幾只各方面能力較強(qiáng)的當(dāng)?shù)貏趧?wù)隊(duì)伍，這些隊(duì)伍和我們從國(guó)內(nèi)帶過(guò)去的工人一并合作，逐漸融合到整個(gè)施工過(guò)程的各個(gè)分項(xiàng)中去；第二，通過(guò)和當(dāng)?shù)氐膶I(yè)院校合作，提供實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)吸引其實(shí)習(xí)生來(lái)項(xiàng)目上實(shí)習(xí)，逐漸培養(yǎng)能帶領(lǐng)當(dāng)?shù)毓と耸┕さ耐饧ぐ嚅L(zhǎng)并提供就業(yè)機(jī)會(huì)。

通過(guò)短期培訓(xùn)結(jié)合實(shí)際工作，國(guó)內(nèi)外工人基本能分工協(xié)作，共同完成相應(yīng)的工作任務(wù)。筆者認(rèn)為這種屬地化勞務(wù)分包的模式將是未來(lái)海外項(xiàng)目發(fā)展的一種大趨勢(shì)。

二、海外項(xiàng)目勞務(wù)分包管理的發(fā)展趨勢(shì)分析及改進(jìn)建議

鑒于目前海外工程項(xiàng)目特點(diǎn)，具有資質(zhì)的大型企業(yè)會(huì)隨著海外業(yè)務(wù)的拓展繼續(xù)將工作重心放在市場(chǎng)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)管理上，而提供勞務(wù)分包的公司在海外項(xiàng)目中由于難以承擔(dān)工程整體分包的風(fēng)險(xiǎn)，還會(huì)將工作重心放在勞務(wù)分包方面，這種狀況在未來(lái)短期內(nèi)不可能有太大的改變。中國(guó)企業(yè)未來(lái)在牙買加及周邊加勒比海地區(qū)的海外工程實(shí)施應(yīng)該還是以國(guó)內(nèi)勞務(wù)分包輔以當(dāng)?shù)貏诠さ哪Ｊ竭M(jìn)行。

但作為總承包商，亦應(yīng)不斷提高自身的綜合能力，以適應(yīng)發(fā)展，未來(lái)在海外項(xiàng)目上能夠像國(guó)內(nèi)項(xiàng)目一樣，逐漸培養(yǎng)自己的能征善戰(zhàn)的施工隊(duì)伍或者和一些綜合能力較強(qiáng)的勞務(wù)公司建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系。隨著海外市場(chǎng)的做大做強(qiáng)，對(duì)于履約能力的要求也會(huì)越來(lái)越高，手里有自己的“子弟兵”和更多地優(yōu)秀分包方以提高加強(qiáng)項(xiàng)目履約能力將顯得尤為重要。

另外由于距離太遠(yuǎn)，國(guó)內(nèi)總部對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的情況了解有限，管控鞭長(zhǎng)莫及，支持力不從心，“遠(yuǎn)水解不了近渴”。隨著在區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)開拓和在建項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大，建立區(qū)域性分部顯得必要并可行。一旦區(qū)域性總部成立，可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理周邊國(guó)家和地區(qū)的幾個(gè)項(xiàng)目，集中優(yōu)勢(shì)人才開拓市場(chǎng)，統(tǒng)一進(jìn)行物資設(shè)備采購(gòu)、使用和調(diào)配，并可根據(jù)不同項(xiàng)目的進(jìn)展內(nèi)部調(diào)配人員，以大大減少投入和避免不必要的資源重復(fù)浪費(fèi)，降低管理風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

我們?cè)谘蕾I加某大橋項(xiàng)目上雖然對(duì)海外項(xiàng)目勞務(wù)分包管理作了一些嘗試和探索，但仍需不斷提高和完善，將在后續(xù)做如下細(xì)化和完善：

1、細(xì)化分解工程量，根據(jù)工序難易程度和工作量大小，根據(jù)國(guó)內(nèi)外工人不同特點(diǎn)，確定國(guó)內(nèi)外工人比例，合理搭配，避免出現(xiàn)窩工及浪費(fèi)現(xiàn)象，在國(guó)內(nèi)工人定員的情況下盡量用當(dāng)?shù)貏诠みM(jìn)行調(diào)節(jié)。

2、進(jìn)一步加快勞務(wù)屬地化進(jìn)程，逐漸嘗試使用當(dāng)?shù)匕嘟M長(zhǎng)管理當(dāng)?shù)毓と耍谝恍┫鄬?duì)容易的工序，嘗試用完整的國(guó)外的隊(duì)伍，不斷加大當(dāng)?shù)毓と说挠霉け壤档统杀尽?/p>

3、培養(yǎng)自身管理人員的勞務(wù)管理水平。在這一點(diǎn)上，我們建議引進(jìn)一些學(xué)歷相對(duì)不太高，如大中專、技校，或者一些民辦高校的學(xué)生。他們雖然學(xué)歷相對(duì)低一些，但是具有一定的外語(yǔ)能力，能彎下腰去踏實(shí)的做事，將其定位于項(xiàng)目一線的班組長(zhǎng)，培養(yǎng)其對(duì)于工人或者是班組的管理能力，不僅可以提高對(duì)于國(guó)內(nèi)工人的管理水平，也可以更好地做到對(duì)于國(guó)外工人的使用管理。

4、要不斷吸收經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行改進(jìn)和并努力借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)不同的項(xiàng)目，不同的地域，采用不同的管理方式。“使模式適應(yīng)現(xiàn)狀”，即政治經(jīng)濟(jì)學(xué)所講：生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展，才能促進(jìn)生產(chǎn)力的進(jìn)一步提高。

三、結(jié)論

無(wú)論采用哪種勞務(wù)分包模式，在海外工程中，對(duì)發(fā)包方本身的生產(chǎn)管理能力都提出了更高的要求，特別是計(jì)劃、控制和執(zhí)行的能力，因此在未來(lái)的發(fā)展中，發(fā)包方提高自身的生產(chǎn)管理水平是勢(shì)在必行；短期內(nèi)直管勞務(wù)的模式還將作為一種重要的方式存在；工程屬地化是大勢(shì)所趨，雇用當(dāng)?shù)厝说谋壤絹?lái)越高的事實(shí)也不以發(fā)包方的意志為轉(zhuǎn)移，而且會(huì)繼續(xù)提高。

我國(guó)企業(yè)海外業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張，各種各樣的問(wèn)題也層出不窮，虧損、失敗的案例一直在為我們敲響著警鐘。勞務(wù)分包管理作為海外項(xiàng)目中自身管理水平體現(xiàn)的一個(gè)方面，對(duì)項(xiàng)目的成敗起著至關(guān)重要甚至決定性的影響，需要發(fā)包方企業(yè)不斷地實(shí)踐、提高。

第3篇：加強(qiáng)分包管理的建議范文

關(guān)鍵詞：水利水電工程；施工分包管理；存在問(wèn)題；解決措施

引言

近年來(lái)，我國(guó)水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目越來(lái)越多，在實(shí)際管理操作過(guò)程中的問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)，項(xiàng)目建設(shè)成本高，一定程度上阻礙了工程的順利發(fā)展。分包管理已經(jīng)成為水利水電工程建設(shè)中的有效的管理方式，做好分包管理工作，能夠保障人民的生命財(cái)產(chǎn)安全，順利進(jìn)行水利水電工程建設(shè)。然而，在工程實(shí)施過(guò)程中，很多因素會(huì)影響工程質(zhì)量，并且這些因素是不固定的，會(huì)給工程建設(shè)帶來(lái)了一定的難度，要想提高工程質(zhì)量，必須事先確定好工程建設(shè)目標(biāo)，有一定的規(guī)劃，有完善的管理制度和監(jiān)督體系，使工程效益最大化。分包管理指的是將整個(gè)工程發(fā)包給不同的企業(yè)，通過(guò)分工合作的形式共同完成工程建設(shè)，根據(jù)企業(yè)的相應(yīng)資質(zhì)和能力，分配不同的任務(wù)，能夠提高工作效率，最大程度的利用資源。然而，分包制度的實(shí)施需要有完善的管理制度，目前，分包管理過(guò)程中還存在著各種各樣的問(wèn)題，需要進(jìn)一步解決。本文從當(dāng)前形勢(shì)下水利水電工程建設(shè)施工分包管理現(xiàn)狀分析出發(fā)，闡述了分包管理的特點(diǎn)，并分析了分包管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，給出了相應(yīng)的解決措施，本文研究具有重要的實(shí)際意義。

1水利水電工程施工分包現(xiàn)狀以及特點(diǎn)

水利水電工程分包過(guò)程是指工程施工建設(shè)開始時(shí)，施工單位前期策劃中完善施工組織模式，細(xì)化分包策劃，依據(jù)每個(gè)企業(yè)的能力和資質(zhì)進(jìn)行工作任務(wù)分配，共同完成整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，以達(dá)到提高工程效率的目的。目前，水利水電工程建設(shè)施工分包的比例占50%左右，分包形式主要包括以下幾種：①合作分包，首先分包商利用強(qiáng)大的管理優(yōu)勢(shì)、投資優(yōu)勢(shì)進(jìn)行投標(biāo)，獲得項(xiàng)目的執(zhí)行權(quán)，中標(biāo)后將工程分配給分包商執(zhí)行，由總包商負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理；②工序分包，當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目的施工工期不足，或者由于設(shè)備原料不足等原因，需要將一部分施工工序分包出去，這是工程建設(shè)過(guò)程中最常見(jiàn)的分包方式；③切塊分包，總包商將一些附屬的工程分給分包商施工管理，同時(shí)對(duì)分包商的工作進(jìn)行監(jiān)管，主體工程則由總承包單位實(shí)施；④勞務(wù)分包，由于施工過(guò)程中存在技術(shù)人員不足的情況，選擇采用大量的廉價(jià)勞動(dòng)力進(jìn)行施工，不僅能夠降低成本，還解決了工地上勞動(dòng)力短缺的問(wèn)題。以上分包形式是目前我國(guó)水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目中最常用的分包方式。

2水利水電工程施工分包中存在的問(wèn)題

目前，我國(guó)的水利水電工程建設(shè)分包管理過(guò)程同國(guó)外先進(jìn)的管理水平相比，仍然存在較大的差距，發(fā)現(xiàn)了不少的問(wèn)題，主要包括：（1）有很多不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的施工單位參與到項(xiàng)目分包過(guò)程中來(lái)，主要有缺乏技術(shù)能力的小施工單位或者管理人員配備不足的施工單位，這些單位通過(guò)各種手段獲取施工資格，卻沒(méi)有過(guò)硬的技術(shù)水平，給整個(gè)分包管理過(guò)程帶來(lái)了潛在的隱患。（2）進(jìn)行著分項(xiàng)、分部工程的全承包作業(yè)。實(shí)際工程中的作業(yè)往往是由一些農(nóng)民工和建筑工與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽訂勞動(dòng)承包合同，進(jìn)行工程作業(yè)，其本質(zhì)上為分段工程作業(yè)，通過(guò)技術(shù)指導(dǎo)、收取比例、結(jié)算等方式進(jìn)行施工，屬于大包工程。（3）不同水平的施工人員組成施工隊(duì)伍。由于建筑過(guò)程中的一些工藝比較簡(jiǎn)單、容易操作，很多技術(shù)水平低的農(nóng)民工聚集于此，共同組成了施工隊(duì)，一定程度上解決了農(nóng)民工就業(yè)的問(wèn)題，降低了勞動(dòng)力成本，但達(dá)不到對(duì)整個(gè)工程建設(shè)技術(shù)的要求。（4）經(jīng)過(guò)了太多的管理層次，增加了工程施工間接成本，存在施工單位以犧牲工程質(zhì)量為代價(jià)獲取利潤(rùn)的現(xiàn)象。由于工程發(fā)包的過(guò)程中存在著很多不確定因素，導(dǎo)致整個(gè)過(guò)程發(fā)包完畢后經(jīng)歷了更多的管理層次，由于管理水平比較低，缺乏完善的管理機(jī)制導(dǎo)致整個(gè)施工效果無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，降低了工程質(zhì)量水平。（5）分包單位存在技術(shù)水平和管理水平落后現(xiàn)象。落后的技術(shù)和管理水平使得分包過(guò)程存在缺陷，分包單位無(wú)法保證有質(zhì)量的完成工程建設(shè)，進(jìn)而影響水利水電工程的施工，存在安全隱患和質(zhì)量隱患。同時(shí)，分包過(guò)程中也存在很多問(wèn)題，建立科學(xué)合理的分包方案是保障分包工作順利完成的重要因素。然而，當(dāng)前分包方案選擇不合理，增加了項(xiàng)目進(jìn)行的復(fù)雜性，環(huán)節(jié)增多導(dǎo)致成本增加，不能有效的節(jié)約成本，對(duì)于哪些工程需要?jiǎng)趧?wù)分包或工序分包沒(méi)有明確的規(guī)劃，分包過(guò)程比較盲目，造成比例分配失調(diào)，缺乏監(jiān)控管理能力。此外，當(dāng)前的分包過(guò)程一般都放任自流，沒(méi)有形成完善的監(jiān)管機(jī)制，在工程進(jìn)度上，只是一味的追求縮短工期，節(jié)約利潤(rùn)，卻沒(méi)有考慮工程質(zhì)量，正是因?yàn)槿狈ΡO(jiān)督管理機(jī)制，使得施工部門管理不到位、工作不認(rèn)真負(fù)責(zé)，給相應(yīng)的水利水電工程帶來(lái)了質(zhì)量隱患。

3施工分包管理對(duì)策

加強(qiáng)水利水電施工過(guò)程中的分包管理工作，促進(jìn)水利工程“又好又快”的發(fā)展，是我國(guó)水利工程建設(shè)的主要目標(biāo)。本文就以上分包過(guò)程中存在的問(wèn)題給出相關(guān)的改進(jìn)意見(jiàn)與建議，主要包括以下幾點(diǎn)：（1）倡導(dǎo)和積極推進(jìn)勞務(wù)分包。勞務(wù)分包能夠?qū)こ虇蝺r(jià)進(jìn)行有效的控制，降低工程成本，有利于項(xiàng)目精細(xì)化、節(jié)約化管理；同時(shí)，使得項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行，不受制于人，降低項(xiàng)目建設(shè)的法律風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此要大力倡導(dǎo)勞務(wù)分包的分包形式。（2）進(jìn)一步夯實(shí)分包管理的基礎(chǔ)工作。首先要做好的基礎(chǔ)工作包括：合理規(guī)劃分包任務(wù)和分包模式，選擇有效的分包機(jī)制，制定詳細(xì)的管理計(jì)劃；有針對(duì)性的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范和控制，逐漸完善各種分包數(shù)據(jù)庫(kù)，促進(jìn)工程建設(shè)信息化過(guò)程，建立高效的信息化管理平臺(tái)，有利于后續(xù)分包工作的順利開展。（3）公開選擇分包方，切實(shí)把好“準(zhǔn)入關(guān)”。對(duì)于分包方的選擇要具有公開性，嚴(yán)格審核分包方的資料和能力，確保其能夠高效完成分包工作，同時(shí)建立分包方數(shù)據(jù)庫(kù)，形成一定的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，采用優(yōu)勝劣汰的制度，提高分包方的積極性，也在一定程度上能夠降低成本。（4）進(jìn)一步規(guī)范分包管理合同。嚴(yán)格執(zhí)行分包管理過(guò)程中的各項(xiàng)制度，責(zé)任明確到個(gè)人，定期進(jìn)行管理審查，加強(qiáng)成本管理，按照合同的規(guī)范程序進(jìn)行控制。對(duì)于分包工程進(jìn)行合同管理，不但要明確具體合適的工程分包方案以及合同的實(shí)施方式，同時(shí)也要制定出較為明確的分包計(jì)劃，明確出合同內(nèi)容所涉及到的內(nèi)容、合同的實(shí)際價(jià)格，最終形成有效的合同文件。其中最為重要的就是要在分包合同生效后對(duì)其進(jìn)行執(zhí)行、變更、違約賠償、爭(zhēng)執(zhí)處理以及合同收尾等內(nèi)容進(jìn)行比較有效的監(jiān)督以及控制。對(duì)于水利水電工程中的相關(guān)專業(yè)工程分包合同來(lái)說(shuō)，不但要對(duì)分包企業(yè)的工程進(jìn)度情況、施工安全以及質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行監(jiān)管，更重要的是要留有充足的風(fēng)險(xiǎn)抵押金以及履約保證金，對(duì)于簽證以及工程款支付問(wèn)題進(jìn)行嚴(yán)格管理，最大程度上避免出現(xiàn)超支超結(jié)的問(wèn)題。要按照總體施工進(jìn)度情況來(lái)控制分包工程的節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，并且要對(duì)所有的節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度、施工安全以及施工質(zhì)量情況進(jìn)行考核，將考核的結(jié)果和經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行掛鉤，采用嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲方式來(lái)保證分包工程的正常進(jìn)行。（5）加強(qiáng)對(duì)分包方的前期調(diào)查和過(guò)程監(jiān)管，包括分包方的資源投入、技術(shù)力量、現(xiàn)場(chǎng)管理、賬戶資金等方面的調(diào)查監(jiān)管，確保分包方具備完成工程建設(shè)的能力。同時(shí)，加強(qiáng)分包工程質(zhì)量管理，減少成本，加強(qiáng)人員管理，組織相應(yīng)的培訓(xùn)工作，增強(qiáng)凝聚力。

第4篇：加強(qiáng)分包管理的建議范文

【關(guān)鍵詞】公路施工；安全管理；問(wèn)題分析討論

安全工作在任何工程中應(yīng)放在首要地位，公路施工而言更是如此，只有在安全的環(huán)境下，才能保證工程的穩(wěn)定進(jìn)行，一旦安全方面出現(xiàn)問(wèn)題，其它工作都失去了意義。人是工程的主體，所以說(shuō)人的安全更是工程的中心，公路施工屬于安全事故多發(fā)的行業(yè)，做好安全管理工作是基礎(chǔ)，管理人員要吸收教訓(xùn)，在安全工作中采取完善的措施，切實(shí)保證施工安全，下面進(jìn)行問(wèn)題的具體分析。

1、公路施工安全管理概述

公路施工工程一般比較復(fù)雜，施工周期長(zhǎng)，施工范圍比較廣，在不同地區(qū)環(huán)境不同，易受周圍環(huán)境的影響，環(huán)境因素的多變性又為整個(gè)施工的安全問(wèn)題帶來(lái)了隱患。同時(shí)施工過(guò)程中用到的施工機(jī)械類型多且復(fù)雜，機(jī)械的操作難度大，具有一定的危險(xiǎn)性。公路施工的這些特點(diǎn)決定著安全管理工作的難度很大。

在公路施工安全管理方面，我國(guó)的研究處于初級(jí)階段，一方面是我國(guó)的國(guó)情決定的，另一方面也和我國(guó)的科技發(fā)展水平相關(guān)，這也就意味著安全施工管理上會(huì)出現(xiàn)一定問(wèn)題，需要不斷完善。公路施工安全管理主要包括事故預(yù)防與事故處理兩方面，其中事故預(yù)防是主要內(nèi)容，事故預(yù)防工作包含的內(nèi)容范圍很廣，從施工計(jì)劃安排到施工進(jìn)行以及施工完成后的質(zhì)量檢測(cè)，都需要進(jìn)行事故預(yù)防的安全管理，可見(jiàn)安全管理工作的復(fù)雜性和困難性。

2、公路施工安全管理工作中存在的問(wèn)題

隨著我國(guó)對(duì)公路施工安全問(wèn)題重視程度不斷提升，我國(guó)在安全管理中的研究力度不斷加大，取得了一定成績(jī)，但是卻仍存在一些問(wèn)題。

2.1安全管理體系不完善

根據(jù)我國(guó)的各種法律制度制定的安全標(biāo)準(zhǔn)體系仍處于建設(shè)時(shí)期，各項(xiàng)功能沒(méi)有完善，安全管理方面的具體內(nèi)容得不到細(xì)化，體系的操作性以及安全管理措施得不到提升，起到的效果不明顯，這種管理體系在工程中缺乏實(shí)際應(yīng)用。同時(shí)在安全技術(shù)上沒(méi)有實(shí)行規(guī)范化管理，各個(gè)施工單位按照本單位的安全標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，導(dǎo)致安全管理工作的監(jiān)督檢查難度大，相關(guān)的監(jiān)管部門在工作中缺乏一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，效率低，很難正常發(fā)揮出應(yīng)有的效果。

2.2安全管理工作的重視程度不夠

缺乏對(duì)安全管理工作的重視主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是企業(yè)員工的安全意識(shí)上，安全管理工作的核心是安全，工作人員正確理解工作的核心才能將工作做好，目前的情況分析，安全管理工作人員對(duì)安全工作的理解停留在表面上，形式化現(xiàn)象嚴(yán)重，造成工作態(tài)度不積極，沒(méi)有將安全放在首位。同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)施工人員的自身素質(zhì)較低，往往沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)的安全方面的培訓(xùn)，在施工過(guò)程中缺乏安全意識(shí)，不懂得去保護(hù)自己，導(dǎo)致其在工作過(guò)程中存在著嚴(yán)重的安全隱患。另一方面則是在經(jīng)費(fèi)的投入上，包括設(shè)備投入和技術(shù)投入，安全管理設(shè)備是安全管理的有效保障，設(shè)備的缺乏和落后很難滿足目前施工中的安全管理要求，同時(shí)安全技術(shù)研究方面資金緊張，導(dǎo)致新技術(shù)很難應(yīng)用到實(shí)際安全管理中去，阻礙安全管理工作的發(fā)展。

2.3安全管理形式有待改進(jìn)

在公路施工中，安全管理的形式仍以分包管理為主，不同的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一段趨于的安全管理工作，這種管理存在很大的問(wèn)題，首先是團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)性差，要知道公路施工是一個(gè)整體性工程，各個(gè)區(qū)域之間聯(lián)系緊密，這種分割性的管理，很難做到整體性，導(dǎo)致配合中出現(xiàn)問(wèn)題，從而互相推卸責(zé)任，導(dǎo)致安全隱患嚴(yán)重。其次在安全管理能力上存在差異，不同管理單位有不同的思想和技術(shù)，在標(biāo)準(zhǔn)上很難做到統(tǒng)一，同時(shí)分包單位的專業(yè)能力參差不齊，很多單位缺乏專業(yè)的安全管理人員進(jìn)行技術(shù)上的指導(dǎo)。

3、有效促進(jìn)公路施工安全管理的措施

3.1完善安全管理工作體系

一個(gè)完善的管理體系是提升的基礎(chǔ)，要明確安全管理體系的核心思想，制定相應(yīng)的管理制度，在制度上進(jìn)行約束，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的同意管理，善于借鑒其它行業(yè)以及國(guó)外安全管理中的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公路施工的具體情況進(jìn)行創(chuàng)新，要知道創(chuàng)新的重要性，勇于并善于創(chuàng)新，同時(shí)在監(jiān)管上，要形成一個(gè)科學(xué)有效的監(jiān)管體系，切實(shí)保證安全管理體系的落實(shí)，不斷完善安全管理體系。

3.2加大安全管理的重視力度

施工單位對(duì)安全管理的重視程度是提升安全管理的關(guān)鍵，要保證員工思想上重視，不僅包括安全管理人員，還要包括施工人員，定期對(duì)其進(jìn)行思想教育和宣傳，對(duì)施工員工要加強(qiáng)培訓(xùn)，使其具備在工作中保護(hù)自我的能力。改變安全形式化的現(xiàn)象，加強(qiáng)監(jiān)督檢查力度，定期對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)、設(shè)備進(jìn)行安全維修，切實(shí)保證其安全性。加大對(duì)設(shè)備和技術(shù)的資金投入，不斷引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備和工藝，降低施工危險(xiǎn)系數(shù)，從根本上保證施工安全。

3.3轉(zhuǎn)變安全管理模式

隨著對(duì)安全的要求不同，安全管理的形式也需要進(jìn)行不斷調(diào)整，傳統(tǒng)的分包管理形式已經(jīng)滿足不了現(xiàn)代工程對(duì)施工的安全要求，應(yīng)該予以淘汰，我們要學(xué)會(huì)創(chuàng)新，在新理念的指導(dǎo)下，找到新的管理方式，例如采取分級(jí)分包形式，在傳統(tǒng)分包管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，和傳統(tǒng)分包管理不同的是，分級(jí)分包管理的單位是一個(gè)，單位分成不同的小組進(jìn)行區(qū)域劃分，這樣就能改變傳統(tǒng)分包管理的一些弊病。

4、總結(jié)

施工安全管理是任何一個(gè)工程的重要內(nèi)容，公路施工也不例外，我們要明確安全管理的要義，緊抓安全管理的核心思想，把握目前安全管理工作中存在的問(wèn)題，在具體的施工中加大對(duì)安全管理的重視，采取一定的措施避免，同時(shí)要善于創(chuàng)新，不斷吸收總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而完善安全管理中的漏洞，促進(jìn)公路施工安全管理水平的提升。

參考文獻(xiàn)

[1]楊楓.公路施工安全管理工作中存在的問(wèn)題分析及對(duì)策[J].建筑安全，2012，01：24-27+31.

第5篇：加強(qiáng)分包管理的建議范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；總承包管理；分包管理；績(jī)效評(píng)價(jià)

中圖分類號(hào)：TU71

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

文章編號(hào)：1008-0422(2011)07-0120-03

1 引言

目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于快速發(fā)展的階段，建筑企業(yè)面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也面臨良好的發(fā)展機(jī)遇期。因此在新的形勢(shì)下，從可持續(xù)發(fā)展而言，大型建筑企業(yè)走總承包管理之路，有其必然性，具體分析如下：

一是從建筑產(chǎn)業(yè)鏈分析。按目前國(guó)際建筑服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)劃分，建筑服務(wù)基本分為五個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、組織、設(shè)計(jì)、施工、管理。發(fā)達(dá)國(guó)家的建筑企業(yè)主要涉及計(jì)劃、組織、設(shè)計(jì)、管理等環(huán)節(jié)，幾乎不涉及施工環(huán)節(jié)：發(fā)展中國(guó)家的建筑企業(yè)則主要側(cè)重于設(shè)計(jì)、施工、管理：而我們的企業(yè)則主要是在施工這個(gè)環(huán)節(jié)，但施工恰恰又是附加值最低的環(huán)節(jié)。如果要提升附加值，就需要增加在產(chǎn)業(yè)鏈中的環(huán)節(jié)，走高端市場(chǎng)，也就是說(shuō)，搞總承包管理的企業(yè)，必須是一個(gè)智力密集型的企業(yè)。

二是從中國(guó)進(jìn)入wTo來(lái)分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)。在世貿(mào)框架下，各國(guó)建筑企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)是均等的，但是，參與的力度與方式卻是迥然不同。從服務(wù)貿(mào)易角度，依靠勞務(wù)與依靠知識(shí)相比，總承包管理最受世貿(mào)體系框架內(nèi)各國(guó)家的青睞，市場(chǎng)機(jī)會(huì)也最多。

三是從業(yè)主的角度去分析，業(yè)主需要總承包管理。如果從完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度去分析，業(yè)主更可能去選擇一個(gè)具較高品牌價(jià)值的總承包公司去完成他的作品，這既是對(duì)提升業(yè)主的投資價(jià)值的尊重，也是總承包企業(yè)高知識(shí)含量、高附加值的吸引力所在。

2　總承包管理的具體內(nèi)涵

關(guān)于總承包管理的釋義，建設(shè)部于2005年8月1日的《國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)：建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范GB／T 50358-2005)》中是這樣描述的： “工程總承包(1ump-sum con―tracting)是工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價(jià)合同條件下，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)全責(zé)”。若從管理的職能流程上再作進(jìn)一步的闡述，所謂總承包管理，就是項(xiàng)目管理班子利用其在管理、資金、技術(shù)、各類資源等方面的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用制定管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范管理程序等適當(dāng)?shù)墓芾硎侄危ㄟ^(guò)契約管理、商務(wù)管理、信息流管理、技術(shù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等管理途徑，合理組織各類資源，對(duì)分包實(shí)行統(tǒng)一的指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，最終確保項(xiàng)目完成的一種管理活動(dòng)。上述活動(dòng)可以簡(jiǎn)單地用圖1來(lái)表示。

但圖1中提到的“總承包管理”還是一個(gè)寬泛的概念，自上世紀(jì)80年代末，國(guó)家對(duì)開展工程項(xiàng)目的總承包提出若干具體要求并批準(zhǔn)開展試點(diǎn)工作以來(lái)，我們的總承包模式還是很豐富的，如OB(design―build)模式、EPC(enginee ring―p rocu rement―construction)PMC(project-management―con-struction)模式等等。因此，在具體地分解總承包管理各個(gè)環(huán)節(jié)之前，不妨先把總承包管理的模式分析一下。

3　總承包管理模式分析

現(xiàn)在的建筑市場(chǎng)上，業(yè)主的需求是決定總承包模式的一個(gè)重要因素，而一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，則是決定總包模式的又一個(gè)重要因素。我們把OB、EPC、PMC等各種模式匯總起來(lái)，根據(jù)建筑服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的階段加以分類，則總承包管理可以基本分為三種形式：施工總承包管理、工程總承包管理、項(xiàng)目總承包管理。

3.1施工總承包管理

施工總承包管理模式是現(xiàn)在市場(chǎng)上最具普遍性的模式，它主要表現(xiàn)為在工程項(xiàng)目的施工階段對(duì)業(yè)主總負(fù)責(zé)的一種項(xiàng)目管理，內(nèi)容包括土建施工、機(jī)電設(shè)備安裝、裝飾等。

3.2工程總承包管理

工程總承包則是在施工總承包的基礎(chǔ)上更進(jìn)了一步。從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。簡(jiǎn)單地說(shuō)，施工總承包管理加上設(shè)計(jì)等于工程總承包管理。

3.3項(xiàng)目總承包管理

項(xiàng)目總承包管理則是在工程總承包管理的基礎(chǔ)上再作延伸，它主要指業(yè)主聘請(qǐng)有一定實(shí)力的工程公司代表業(yè)主對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的全過(guò)程進(jìn)行管理。在這種管理模式下，項(xiàng)目總承包管理商需要幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期進(jìn)行策劃、可行性研究，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行有效的控制，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，項(xiàng)目總承包管理涵蓋了建筑產(chǎn)業(yè)鏈的大部分，是一種最高形式的項(xiàng)目管理，當(dāng)然它對(duì)于項(xiàng)目總承包管理實(shí)施者的要求也是相當(dāng)高的。在我國(guó)市場(chǎng)上，對(duì)于政府投資的非經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目出現(xiàn)了的“代建制”，也可以說(shuō)是一種項(xiàng)目總承包的雛形，它要求實(shí)施代建制的公司具有相當(dāng)職業(yè)化、科學(xué)化的管理水平，同時(shí)也要具備相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理能力。

4 完善和提高總承包管理的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)與思考

在總承包管理分解中，總承包商是通過(guò)各種管理方式作用于各分包商的，筆者認(rèn)為，各分包商本身也是屬于資源類的，總包商可以通過(guò)契約管理、商務(wù)與資金管理、信息溝通、風(fēng)險(xiǎn)管理等來(lái)達(dá)到對(duì)各類資源的管理，其中很大一塊就是對(duì)分包的管理，具體管理要點(diǎn)分析思考如下：

4.1突出總承包管理的資源管理

4.1.1關(guān)于資金資源與成本管理

資金管理是資源管理中的首要一環(huán)，也是收關(guān)的一環(huán)，是管理績(jī)效的直接貨幣體現(xiàn)。因此，在整個(gè)總包管理過(guò)程中，需要把握好以下幾點(diǎn)：一是資金的收取要及時(shí)。所以，對(duì)合同的理解、各類簽證的收集、與業(yè)主及時(shí)的溝通都是需要隨時(shí)把握的。尤其是遇到拖欠款，一定耍有理有節(jié)，不傷關(guān)系，又有成效；二是工程款的支付要在講究誠(chéng)信的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格控制；三是如果有帶墊資情況，要制定明確的收取計(jì)劃和責(zé)任人，及時(shí)收回資金；四是重視對(duì)履約保證金的管理，一俟收回條件具備，就要及時(shí)收回資金。而與資金管理密切相關(guān)的就是成本管理了，確切地說(shuō)，資金管理在項(xiàng)目管理的過(guò)程中化身為成本管理。作為總承包商，應(yīng)當(dāng)以工程合同為依據(jù)，明確總承包管理界面、管理職責(zé)、權(quán)益分配，不斷提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。在總承包管理過(guò)程中做到：發(fā)揮組織優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)對(duì)協(xié)作單位的溝通聯(lián)系和對(duì)分包單位的控制能力，減輕成本壓力；發(fā)揮控制優(yōu)勢(shì)，正確把握履約寬度，解決影響項(xiàng)目成本的難點(diǎn)，合理消化項(xiàng)目成本壓力；發(fā)揮在項(xiàng)目管理中的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，積極創(chuàng)造條件，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，以調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，增加項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益i發(fā)揮

綜合優(yōu)勢(shì)，積極開展事前策劃、事中控制和事后評(píng)估，提升深化設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)等能力，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

4.1.2關(guān)于人力資源管理

人力資源是總承包各類資源中的最重要資源，它主要通過(guò)三個(gè)方面來(lái)展開，一方面是總承包項(xiàng)目班子內(nèi)部的人力資源管理；另一方面是對(duì)各類專業(yè)分包的外部的人力資源管理，尤其是勞務(wù)資源的管理；第三方面，作為高層次的總承包班子，特聘某方面的專家作咨詢活動(dòng)，則又涉及到對(duì)外部資源的管理。總承包內(nèi)部的人力資源管理是主體部分，主要包含兩項(xiàng)內(nèi)容：一是根據(jù)工作分析結(jié)果制定各崗位工作說(shuō)明書，明確各崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任、工作活動(dòng)的內(nèi)容及相應(yīng)權(quán)限、工作職責(zé)、上下級(jí)關(guān)系、任職資格說(shuō)明，還可以包括工作環(huán)境等要素。二是根據(jù)各崗位的管理活動(dòng)，作持續(xù)的績(jī)效管理。即在績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，不斷完善各崗位的管理活動(dòng)，以達(dá)到個(gè)體與整個(gè)項(xiàng)目班子績(jī)效互動(dòng)提高的目的。

作為總承包班子，還要對(duì)各專業(yè)的人力資源管理施加影響，特別是勞務(wù)資源管理，更應(yīng)引起重視。因?yàn)榉职鼊趧?wù)是整個(gè)項(xiàng)目工程的基礎(chǔ)，作為一個(gè)優(yōu)秀的總承包班子，不能孤立地僅靠自己的內(nèi)部管理未完成整個(gè)項(xiàng)目的管理活動(dòng)，只有把基礎(chǔ)夯實(shí)，才能達(dá)到項(xiàng)目績(jī)效提高的目的。

4.1.3關(guān)于材料與設(shè)備資源管理

材料與設(shè)備資源管理主要涉及到品質(zhì)管理、價(jià)格管理、供應(yīng)管理、庫(kù)存管理等。關(guān)于品質(zhì)管理，一般地可由企業(yè)的質(zhì)量管理體系予以保障；價(jià)格管理直接涉及到商務(wù)談判能力，特別是進(jìn)口設(shè)備材料的采購(gòu)，這需要有高素質(zhì)的專門人才去承擔(dān)，在這方面亟待補(bǔ)缺：三是供應(yīng)管理，尤其是當(dāng)大批量采購(gòu)到來(lái)之時(shí)，就有物流管理、供應(yīng)鏈管理的問(wèn)題產(chǎn)生，需要未雨綢繆，籌劃在先；四是庫(kù)存管理。同樣會(huì)涉及到物流管理與供應(yīng)鏈管理問(wèn)題，在這方面儲(chǔ)備的人才，也將是創(chuàng)造效益的關(guān)鍵人才。

4.1.4關(guān)于信息資源管理

信息資源也是重要資源，在項(xiàng)目管理過(guò)程中，會(huì)有層出不窮的信息誕生，范圍涉及到管理活動(dòng)的每一個(gè)角落。因此，總承包項(xiàng)目需要開發(fā)運(yùn)用項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)，以改善和提升現(xiàn)場(chǎng)管理技術(shù)手段和生產(chǎn)組織方式，在有效整合各類信息的基礎(chǔ)上，發(fā)揮最佳的效用。

4.2加強(qiáng)總承包管理的契約管理

契約管理是項(xiàng)目管理的核心活動(dòng)，在一個(gè)完整的總承包管理過(guò)程中，最常遇到的有：與業(yè)主的契約、與各專業(yè)分包的契約、與材料設(shè)備供應(yīng)商的契約等等。與業(yè)主的契約，比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖菓?yīng)用FIDIC條款。但就目前國(guó)內(nèi)狀況來(lái)說(shuō)，大多數(shù)的總包單位會(huì)遇到業(yè)主不規(guī)范的行為，或附加各類苛刻條件，或違反招標(biāo)規(guī)定任意壓縮工期、壓低造價(jià)等。

不管如何，總承包班子對(duì)于中標(biāo)合同內(nèi)容的理解是非常關(guān)鍵的。因此，有必要建立合同交底制度，就合同的主要內(nèi)容、規(guī)定、管理程序、責(zé)任、工作范圍等進(jìn)行詳細(xì)了解，這樣，也為以后的索賠創(chuàng)造了空間。與分包的契約，范圍要更廣泛些，有各專業(yè)工種、設(shè)計(jì)方、勞務(wù)、材料設(shè)備供應(yīng)商等等。在這種契約管理上，要注意對(duì)文本的分析，如主體是否得當(dāng)、文字的嚴(yán)謹(jǐn)性、條款有沒(méi)有遺漏等。為了達(dá)到管理契約的目的，可以尋求合同專業(yè)人士的指導(dǎo)或支持，也可以探索出臺(tái)統(tǒng)一的分包合同示范文本。作為總承包班子，要高度重視契約管理的重要性，必須在項(xiàng)目上健全契約管理制度，對(duì)各種契約的審核、簽定、履行、變更、終止等有系統(tǒng)的、規(guī)范的、科學(xué)的管理。在處理與業(yè)主和分包關(guān)系方面，要堅(jiān)持合同的授權(quán)化、程序化、嚴(yán)謹(jǐn)化管理，杜絕管理的盲目性和隨意性，要及時(shí)轉(zhuǎn)移合同風(fēng)險(xiǎn)。在施工生產(chǎn)管理過(guò)程中，耍堅(jiān)持施工管理過(guò)程就是合同履約過(guò)程的意識(shí)，不斷提高項(xiàng)目的履約能力，提高項(xiàng)目班子的管理、控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)水平，切實(shí)提高項(xiàng)目管理效益。總承包班子還要取得企業(yè)內(nèi)部支持，讓有關(guān)部門為項(xiàng)目履約提供必須的人力、信息、技術(shù)、設(shè)備管理等資源支撐，以確保項(xiàng)目的有效履約。

4.3把關(guān)總承包管理的技術(shù)管理

這里的技術(shù)管理，不是純技術(shù)的攻關(guān)與應(yīng)用，而是指總承包項(xiàng)目班子如何通過(guò)“技術(shù)管理”這一脈絡(luò)，來(lái)達(dá)到對(duì)各專業(yè)在技術(shù)上實(shí)行管理的目的。

一是技術(shù)應(yīng)用管理。它主要指各專業(yè)工種在本項(xiàng)目上應(yīng)用的主要技術(shù)，作為總承包班子，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目管理的過(guò)程中跟蹤技術(shù)的進(jìn)展情況，不斷予以檢查和反饋。尤其要關(guān)注高難技術(shù)及各類專項(xiàng)技術(shù)，以確保項(xiàng)目的順利完成。

二是技術(shù)支撐管理。可以理解為項(xiàng)目上需要專門攻克的技術(shù)。一般在項(xiàng)目班子確定課題后正式立項(xiàng)，最好依托企業(yè)本部的技術(shù)中心，對(duì)課題進(jìn)行專項(xiàng)攻關(guān)。

三是技術(shù)協(xié)調(diào)管理。主要是各專業(yè)工種技術(shù)之間的協(xié)調(diào)管理。這方面的“協(xié)調(diào)”之所以歸為技術(shù)，主因是深化設(shè)計(jì)等本身屬于技術(shù)范疇。而我們可以通過(guò)深化設(shè)計(jì)等來(lái)避免各工種在同時(shí)施工時(shí)的碰撞或重疊以達(dá)到優(yōu)化施工的目的。

四是技術(shù)優(yōu)化管理。重點(diǎn)突出項(xiàng)目班子如何通過(guò)技術(shù)方案的優(yōu)化，來(lái)達(dá)到降本增效的目的。

五是技術(shù)成果管理。項(xiàng)目班子要善于抓住各類課題，及時(shí)予以總結(jié)，從施工實(shí)踐不斷上升為理論指導(dǎo)。要及時(shí)取得有關(guān)的成果，并努力取得相關(guān)技術(shù)的工法、專利等。

4.4完善總承包管理的商務(wù)管理

商務(wù)管理是總承包管理中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。在商務(wù)管理活動(dòng)中，總包將直面業(yè)主、各分包、咨詢等單位。因此。總包班子要抓好預(yù)先策劃管理、過(guò)程管理和竣工商務(wù)管理等工作。作為預(yù)先策劃管理，主要抓好針對(duì)業(yè)主、各分包的預(yù)算管理。在過(guò)程管理中，針對(duì)業(yè)主，主要抓簽證、溝通等工作，并為后續(xù)的結(jié)算和索賠工作打好基礎(chǔ)；針對(duì)各專業(yè)分包，要重視分包方提出的簽證要求，及時(shí)溝通信息，為與分包的最終結(jié)算和反索賠工作早作準(zhǔn)備。竣工商務(wù)管理則是最后一個(gè)環(huán)節(jié)，主要抓好結(jié)算、索賠等工作。在整個(gè)商務(wù)管理活動(dòng)中，要經(jīng)常與造價(jià)咨詢單位保持溝通，為整個(gè)過(guò)程中預(yù)算、結(jié)算等工作的順利進(jìn)行開創(chuàng)良好條件。

4.5把握好總承包管理的風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理可分為以下六種情況：一是契約風(fēng)險(xiǎn)。如對(duì)總包合同的理解出現(xiàn)偏差，尤其是外文臺(tái)同，更易出現(xiàn)理解差錯(cuò)：與分包的合同中，出現(xiàn)合同主體不一問(wèn)題；與供應(yīng)商的臺(tái)同中出現(xiàn)供貨不及時(shí)或價(jià)格變化等問(wèn)題。二是資金風(fēng)險(xiǎn)。如業(yè)主出現(xiàn)拖欠款情況；與分包合作過(guò)程中，遇到遲付工程款的風(fēng)險(xiǎn)。三是當(dāng)?shù)卣⒎ㄒ?guī)等環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)主要有材料通漲風(fēng)險(xiǎn)；若是外幣支付項(xiàng)目，會(huì)涉及匯率風(fēng)險(xiǎn)；還有政府臨時(shí)管制的風(fēng)險(xiǎn)，如遇上非典、禽流感等重大自然災(zāi)害。四是人力資源風(fēng)險(xiǎn)。如項(xiàng)目本體的人員跳槽，因缺少專業(yè)知識(shí)管理陷入困境，項(xiàng)目的高級(jí)管理人員缺位；勞務(wù)不足或勞務(wù)人員的技能不足等。五是技術(shù)與安全風(fēng)險(xiǎn)。如項(xiàng)目上缺少必要的技術(shù)攻關(guān)能力；發(fā)生重大安全事故等。六是質(zhì)量、品牌等公共危機(jī)，如貫標(biāo)體系運(yùn)行失常導(dǎo)致嚴(yán)重質(zhì)量事故；發(fā)生重大環(huán)境影響事件，導(dǎo)致企業(yè)品牌受損等。

發(fā)生上述各類風(fēng)險(xiǎn)，有些是偶然事件或不

可抗力引起，有些可能是管理系統(tǒng)失常引起。因此，作為總承包管理，有必要采取相應(yīng)措施以及時(shí)應(yīng)變：一是建立必要的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，制定必要的規(guī)章制度。二是認(rèn)真開展必要的人員知識(shí)培訓(xùn)與技能培訓(xùn)。有些科目可以進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練。三是建立風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)帳戶，積極參加各類保險(xiǎn)，以度過(guò)難關(guān)。四是建立必要的社會(huì)公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，隨時(shí)化解不必要的危機(jī)。五是設(shè)立預(yù)普系統(tǒng)，專門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。六是向社會(huì)承擔(dān)必要的責(zé)任，做社區(qū)友好型項(xiàng)目體。作為一個(gè)高端的總承包項(xiàng)目體，還可以設(shè)立信用管理職位，制定合理的信用管理政策，包括建立利益相關(guān)方信用檔案、信用風(fēng)險(xiǎn)分析管理、提出有關(guān)的措施建議等，來(lái)合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

5　做好總承包管理的績(jī)效評(píng)價(jià)

當(dāng)總承包管理的各項(xiàng)主要管理活動(dòng)完成以后，應(yīng)當(dāng)對(duì)總包班子的管理績(jī)效作評(píng)價(jià)，以利于在以后的管理中揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。具體可從以下六個(gè)方面作繢效評(píng)價(jià)：

一是對(duì)人才的培養(yǎng)。通過(guò)總承包的管理過(guò)程，有力地促進(jìn)了人力資源的發(fā)展，培養(yǎng)了相關(guān)的人才，涵蓋經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、各專業(yè)施工技術(shù)、財(cái)會(huì)、質(zhì)量、綜合管理等各方面。有些人是否能獨(dú)當(dāng)一面，有些是否已進(jìn)入某領(lǐng)域的專家層面，有些是否成為領(lǐng)軍人物等，是評(píng)判總包管理活動(dòng)中人才培養(yǎng)是否成功的關(guān)鍵。

二是與客戶關(guān)系管理的進(jìn)展。業(yè)主包括：投資方老板、其下屬的管理人員中的高層、基層人員等。評(píng)價(jià)的依據(jù)有：一為總包的管理流程是否符合以業(yè)主為中心的原則；二為是否建立數(shù)據(jù)庫(kù)，分析業(yè)主特點(diǎn)，預(yù)測(cè)業(yè)主需求及發(fā)展趨勢(shì)、信用記錄；三為是否通過(guò)溝通，形成客戶鏈，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

三是衡量外包的發(fā)展?fàn)顩r。外包是總包的手足，對(duì)總包所管理的外包發(fā)展評(píng)價(jià)是必不可少的。這可以通過(guò)評(píng)判外包所有的工人技術(shù)成熟程度與技術(shù)等級(jí)、機(jī)械裝備的發(fā)展程度、外包的獲利程度與持續(xù)發(fā)展、項(xiàng)目的質(zhì)量安全狀況等指標(biāo)未予以分析。

四是確認(rèn)項(xiàng)目的最終利潤(rùn)。通過(guò)審計(jì)未確認(rèn)項(xiàng)目的利潤(rùn)結(jié)果，是一個(gè)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)。還可以通過(guò)一定的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)獲取，來(lái)比較出該項(xiàng)目班子的獲利能力在本企業(yè)、本行業(yè)中的水平，并分析出其中原因。

五是社會(huì)認(rèn)可程度。一個(gè)負(fù)責(zé)任的總包班子通過(guò)他們的管理活動(dòng)來(lái)獲得方方面面的認(rèn)可，如通過(guò)質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三合一貫標(biāo)體系的實(shí)施。來(lái)體現(xiàn)出對(duì)業(yè)主、社會(huì)、員工負(fù)責(zé)的精神。這是某個(gè)特定項(xiàng)目班子的品牌價(jià)值。我們可以通過(guò)第三方的滿意度調(diào)查、政府與社區(qū)的評(píng)價(jià)、企業(yè)內(nèi)部的評(píng)審等未完成。

六是影響公司戰(zhàn)略發(fā)展的能力。一個(gè)項(xiàng)目總承包班子是企業(yè)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)的主要窗口，反過(guò)來(lái)，項(xiàng)目班子也會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展形成影響。通過(guò)對(duì)總包班子影響力的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步促進(jìn)項(xiàng)目體的可持續(xù)發(fā)展，評(píng)判指標(biāo)可以包括：對(duì)企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)能力、品牌延伸能力等等。

6　結(jié)語(yǔ)

綜上所述，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求。同時(shí)專業(yè)化、國(guó)際化的趨勢(shì)不可避免，這種趨勢(shì)將使企業(yè)更加專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源，來(lái)提高企業(yè)總體實(shí)力和管理水平。以上是筆者在從事建筑企業(yè)和項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累提出的對(duì)總包管理的一些看法，以期對(duì)同行有所借鑒和啟發(fā)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]叢培經(jīng)，建筑施工項(xiàng)目管理[M]，北京；中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2003

[3]黃定軒，丁洪斌，張浩，建筑核心能力的構(gòu)建[J]，建筑經(jīng)濟(jì)，2006

第6篇：加強(qiáng)分包管理的建議范文

一、工程施工分包相關(guān)的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集團(tuán)股份公司/公司承包工程后，將部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的企業(yè)承擔(dān)，或者將勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他企業(yè)或合法組織完成的活動(dòng)。工程施工分包包括工程分包和勞務(wù)分包。

2、工程分包。工程分包，又稱專業(yè)工程分包，是指集團(tuán)股份公司/公司將工程承包合同項(xiàng)目中的部分施工任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動(dòng)，工程分包需經(jīng)過(guò)業(yè)主方批準(zhǔn)。

3、勞務(wù)分包。勞務(wù)分包，又稱勞務(wù)作業(yè)分包，是指集團(tuán)股份公司/公司承包工程后，將項(xiàng)目施工中某些勞務(wù)作業(yè)任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)或合法組織完成的活動(dòng)。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對(duì)工程施工分包的策劃、計(jì)劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進(jìn)行全過(guò)程組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制的活動(dòng)。

二、相關(guān)法律規(guī)定

1、工程分包和勞務(wù)分包：在法律上工程分包與勞務(wù)分包是有差別的，工程分包合同的標(biāo)的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業(yè)分包與專業(yè)分包統(tǒng)稱為工程分包；而勞務(wù)分包合同的標(biāo)的物是提供勞務(wù)服務(wù)，屬于提供勞務(wù)的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質(zhì)要求不同。工程分包主體要求的資質(zhì)是施工總承包資質(zhì)或?qū)I(yè)施工承包資質(zhì)；勞務(wù)作業(yè)分包主體要求的資質(zhì)是勞務(wù)作業(yè)的資質(zhì)。

2、分包的限制條件不同。工程分包必須經(jīng)發(fā)包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒(méi)有規(guī)定勞務(wù)分包必須要經(jīng)發(fā)包人(或者總包人)同意。3、有償對(duì)價(jià)支付對(duì)象不同。工程分包合同中，發(fā)包方對(duì)價(jià)支付給分包人的是工程款(由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械臺(tái)班費(fèi)、管理費(fèi)、利潤(rùn)以及相關(guān)稅費(fèi)組成)；而勞務(wù)分包合同中，發(fā)包人對(duì)價(jià)支付給分包人的是勞務(wù)報(bào)酬(由人工費(fèi)、簡(jiǎn)易機(jī)械設(shè)備費(fèi)、管理費(fèi)、利潤(rùn)以及相關(guān)稅費(fèi)組成)。

2、違法分包與非法轉(zhuǎn)包：根據(jù)分包是否違反法律的禁止性規(guī)定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒(méi)有違反法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設(shè)工程分包給不具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的；

2、建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)發(fā)包方的同意，承包人將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結(jié)構(gòu)的施工發(fā)包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的。

非法轉(zhuǎn)包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務(wù)，將其承包的工程建設(shè)任務(wù)轉(zhuǎn)讓給第三人的行為。從合同履行過(guò)程來(lái)看，如果出現(xiàn)工程技術(shù)、質(zhì)量問(wèn)題，非法轉(zhuǎn)包人仍需承擔(dān)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉(zhuǎn)包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包。

合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法分包的發(fā)包人在合同履行過(guò)程中并未脫離合同當(dāng)事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包在合同履行過(guò)程中已實(shí)際脫離了當(dāng)事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)。但從法律責(zé)任上講，無(wú)論是合法分包還是非法轉(zhuǎn)包，發(fā)包人均應(yīng)與分包人或轉(zhuǎn)包之承包人承擔(dān)連帶法律責(zé)任。

二、目前公司分包管理的基本情況

1、初步統(tǒng)計(jì)，在建項(xiàng)目工程施工分包完成產(chǎn)值占建筑業(yè)總產(chǎn)值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區(qū)分，目前在建項(xiàng)目已經(jīng)沒(méi)有完全自營(yíng)項(xiàng)目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務(wù)分包模式，約占項(xiàng)目總數(shù)的5%；有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包模式，該模式在1億元以上的大項(xiàng)目中較多，約占項(xiàng)目總數(shù)的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項(xiàng)目總數(shù)的20%；整體轉(zhuǎn)包模式，該模式層現(xiàn)逐年上升態(tài)勢(shì)，約占項(xiàng)目總數(shù)的25%。

2、目前各子分公司的合格分包方大約有500家，較06年增長(zhǎng)20%，無(wú)論是數(shù)量還是增長(zhǎng)率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足在建項(xiàng)目的實(shí)際需要，導(dǎo)致在建項(xiàng)目使用合格分包方外的分包隊(duì)伍大量增加。初步統(tǒng)計(jì)，目前在建項(xiàng)目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名冊(cè)內(nèi)。不在合格分包方名冊(cè)外的分包方有40%屬項(xiàng)目所在地的地方隊(duì)伍，給隊(duì)伍的管理帶來(lái)很大的難度。合格分包方中長(zhǎng)期合作在5年以上的隊(duì)伍只占40%。

3、在建工程項(xiàng)目中，多數(shù)項(xiàng)目部使用分包方的數(shù)量為20-35家，每個(gè)分包合同金額平均約為500萬(wàn)元，單個(gè)超億元的分包合同在部分項(xiàng)目已經(jīng)出現(xiàn)，每個(gè)分包方在一個(gè)項(xiàng)目部平均簽訂1.2個(gè)分包合同，項(xiàng)目部員工與分包方員工的比例約為2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同個(gè)數(shù)劃分，工程分包占50%，勞務(wù)分包占36%，設(shè)備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產(chǎn)值劃分，工程分包占70%，勞務(wù)分包占18%，設(shè)備租賃占10%，其它占2%。

5、“提點(diǎn)子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包在各子分公司均存在，項(xiàng)目個(gè)數(shù)約占項(xiàng)目總數(shù)的25%，產(chǎn)值約占建筑業(yè)總產(chǎn)值的10%，項(xiàng)目部提取管理費(fèi)的比例在2%～8%（不含三稅），此類項(xiàng)目大多是由分包方的關(guān)系中標(biāo)，由分包方組織隊(duì)伍施工，其中50%以上的分包方自己沒(méi)有隊(duì)伍，需再進(jìn)行轉(zhuǎn)包，最多的轉(zhuǎn)包層級(jí)有四級(jí)，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發(fā)放，對(duì)項(xiàng)目的管理基本缺位，沒(méi)有掌控力可言，大部分項(xiàng)目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對(duì)項(xiàng)目部出具相應(yīng)履約擔(dān)保。

6、目前在建項(xiàng)目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊(duì)伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質(zhì)的企業(yè)下面，被掛靠單位只收取管理費(fèi)，并未履行監(jiān)管責(zé)任。

7、目前分包方使用的勞務(wù)人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識(shí)化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對(duì)人格尊重、工作環(huán)境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發(fā)強(qiáng)烈。但是法律意識(shí)普遍不強(qiáng)，以自我為中心，片面理解維權(quán)，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團(tuán)體”，極易引發(fā)群體事件，給隊(duì)伍管理帶來(lái)相當(dāng)大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。

三、存在的主要問(wèn)題

1、“提點(diǎn)子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包風(fēng)險(xiǎn)大，收益低。

雖然公司明令禁止“提點(diǎn)子、賣牌子”，但是為了解決規(guī)模擴(kuò)張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。這些項(xiàng)目對(duì)公司規(guī)模貢獻(xiàn)有限，利潤(rùn)貢獻(xiàn)談不上，卻存在著巨大的法律風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，得不償失。一是工程項(xiàng)目管理難，正常履約難度大。由于整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)施工人員、設(shè)備、材料全部由分包方控制，項(xiàng)目部沒(méi)有主導(dǎo)權(quán)，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉(zhuǎn)包造成最終項(xiàng)目組織實(shí)施者因單價(jià)過(guò)低無(wú)法保證正常投入（公司某項(xiàng)目經(jīng)過(guò)四層轉(zhuǎn)包后的分包價(jià)只有合同價(jià)的52%），施工進(jìn)度跟不上合同工期，項(xiàng)目部往往束手無(wú)策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項(xiàng)目只提200萬(wàn)元管理費(fèi)清退分包方花了1000多萬(wàn)），項(xiàng)目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項(xiàng)目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠(chéng)信的怪現(xiàn)象；二是質(zhì)量安全隱患大。由于整體轉(zhuǎn)包項(xiàng)目項(xiàng)目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠(chéng)信意識(shí)、社會(huì)責(zé)任意識(shí)、安全意識(shí)淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無(wú)視安全操作規(guī)程，嚴(yán)重影響著工程質(zhì)量并易發(fā)生安全事故，給企業(yè)造成不良的社會(huì)影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質(zhì)量安全事故，大多是由于違法轉(zhuǎn)包、層層轉(zhuǎn)包造成的。三是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)巨大。主要表現(xiàn)在分包方不辦理正常結(jié)算，以借款維持生產(chǎn)，工程末期易發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業(yè)主的良好關(guān)系，大量超結(jié)算工程款，易發(fā)生攜款潛逃，無(wú)法追回的情況；分包方是否及時(shí)支付下級(jí)分包方工程款或勞務(wù)人員工資監(jiān)管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項(xiàng)目部資金控制權(quán)、項(xiàng)目部公章均由分包方控制，形成財(cái)務(wù)管理的空洞，風(fēng)險(xiǎn)極大。綜上所述，在“提點(diǎn)子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包模式下，分包工程不發(fā)生問(wèn)題實(shí)屬僥幸和偶然，而發(fā)生問(wèn)題則是必然的，部分公司和項(xiàng)目部在這方面是有過(guò)深刻教訓(xùn)的，但仍然沒(méi)有引起足夠重視。

2、分包方選擇不規(guī)范，市場(chǎng)化程度低。

一是部分項(xiàng)目部對(duì)分包方資信的評(píng)審工作不仔細(xì)、不規(guī)范，對(duì)新引進(jìn)的分包方缺乏必要的考察；

二是有些項(xiàng)目部進(jìn)行評(píng)審并備案的分包方資信材料不實(shí)、不全（甚至缺少分包方的資質(zhì)證照、安全許可證等重要資料）或不規(guī)范，對(duì)使用的分包方缺少資信再評(píng)價(jià)或再評(píng)價(jià)工作不能落到實(shí)處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務(wù)組織無(wú)論從數(shù)量還是質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務(wù)組織名冊(cè)》、“分包方跟著項(xiàng)目經(jīng)理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享，使得新項(xiàng)目對(duì)分包方選擇的范圍非常有限，市場(chǎng)化程度低；四是部分項(xiàng)目部使用的分包方不在相關(guān)《合格勞務(wù)組織名冊(cè)》范圍內(nèi)，有些分包方被評(píng)審為“不合格”但依然予以引進(jìn)、使用。這類不規(guī)范現(xiàn)象造成了分包隊(duì)伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項(xiàng)目的正常履約，增大了分包成本。

3、分包單價(jià)沒(méi)有經(jīng)過(guò)詳細(xì)測(cè)算，對(duì)分包方的成本管理不重視。

目前大部分單位未建立分包單價(jià)庫(kù)或成本庫(kù)，項(xiàng)目部分包單價(jià)的確定方式主要是參考類似工程、在合同價(jià)的基礎(chǔ)上提一定比例和部分領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，沒(méi)有根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況進(jìn)行詳細(xì)測(cè)算分析，對(duì)分包單價(jià)的實(shí)際水平心里沒(méi)數(shù)；在分包工程實(shí)施過(guò)程中，對(duì)分包方的成本不聞不問(wèn)，一包了之，結(jié)果分包方由于現(xiàn)場(chǎng)管理不善、勞務(wù)人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現(xiàn)虧損，一方面要求項(xiàng)目部給予補(bǔ)償，另一方面出現(xiàn)消極怠工、偷工減料、克扣勞務(wù)人員工資、“撂挑子”等情況，項(xiàng)目部大多束手無(wú)策，只能調(diào)價(jià)了事，不僅增加了項(xiàng)目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對(duì)公司的形象造成負(fù)面影響。

4、分包合同簽訂不規(guī)范。

一是大部分項(xiàng)目部的分包合同評(píng)審過(guò)于簡(jiǎn)單甚至流于形式，沒(méi)有相關(guān)人員的評(píng)審意見(jiàn)及會(huì)簽記錄；

二是各單位均不同程度地存在著未按有關(guān)規(guī)定就分包合同進(jìn)行逐級(jí)報(bào)批、備案的現(xiàn)象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴(yán)密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項(xiàng)目部的分包合同缺乏合同爭(zhēng)議解決、履約保證金交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項(xiàng)目部存在與無(wú)資質(zhì)的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現(xiàn)象；五是大部分項(xiàng)目部勞務(wù)分包合同中沒(méi)有附帶勞務(wù)花名冊(cè)及勞務(wù)人員的有關(guān)資料，部分項(xiàng)目部還存在分包合同主體錯(cuò)位、同一分包方使用印章不同等不規(guī)范現(xiàn)象。這類不規(guī)范現(xiàn)象存在著較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，容易引起經(jīng)濟(jì)糾紛，造成效益流失。

5、結(jié)算支付不規(guī)范。

一是對(duì)分包方的結(jié)算辦理不及時(shí)，調(diào)查顯示，月結(jié)算率達(dá)到80%以上的項(xiàng)目部只占40%左右，滯后2-3個(gè)月的項(xiàng)目部普遍存在，各別項(xiàng)目部滯后半年甚至更多，有一個(gè)項(xiàng)目部工程完工，兩支主要分包隊(duì)伍沒(méi)有辦過(guò)一個(gè)結(jié)算；

二是預(yù)支工程款在大部分項(xiàng)目部普遍存在，超結(jié)超付工程款現(xiàn)象在部分項(xiàng)目部也時(shí)有發(fā)生；三是多數(shù)項(xiàng)目部未建立對(duì)內(nèi)對(duì)外結(jié)算對(duì)比臺(tái)帳或結(jié)算臺(tái)帳更新不及時(shí)；四是資金支付手續(xù)不規(guī)范，非分包方負(fù)責(zé)人領(lǐng)款、借用賬戶支付、大額現(xiàn)金支付、無(wú)合同支付等現(xiàn)象在部分項(xiàng)目部仍時(shí)常發(fā)生。

6、分包管理思想亟待轉(zhuǎn)變。

以包代管，一包了之的現(xiàn)象在部分項(xiàng)目部仍然存在，一些項(xiàng)目部管理人員片面地認(rèn)為分包方的事情，與項(xiàng)目部無(wú)關(guān)，“事不關(guān)己，高高掛起”，對(duì)分包方不聞不問(wèn)，服務(wù)意識(shí)差。因現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)、配合等原因造成分包方窩工、返工現(xiàn)象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項(xiàng)目部得到補(bǔ)償，最終受損的是項(xiàng)目部和公司的利益。更有甚者，對(duì)分包方吃拿卡要現(xiàn)象仍屢禁不止，據(jù)有個(gè)分包方講，工程款的10%要用來(lái)協(xié)調(diào)各種關(guān)系。項(xiàng)目部職工對(duì)分包方勞務(wù)人員抱有歧視眼光，動(dòng)輒對(duì)分包勞務(wù)人員粗言穢語(yǔ)，以罰代管，導(dǎo)致工地矛盾激化。

四、公司分包十一條禁令

1、禁止將承包工程轉(zhuǎn)包，包括直接轉(zhuǎn)包、變相轉(zhuǎn)包（聯(lián)營(yíng)、合作等形式）、肢解轉(zhuǎn)包等三種情形；

2、禁止將承包工程的主體結(jié)構(gòu)分包；

3、禁止將工程分包給無(wú)施工資質(zhì)的單位；

4、禁止將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)等級(jí)的單位；

5、禁止非經(jīng)業(yè)主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；

6、禁止分包單位再分包；

7、禁止外借公司的資質(zhì)和集團(tuán)成員企業(yè)的資質(zhì)（含掛靠行為）；

8、禁止與沒(méi)有勞務(wù)資質(zhì)的單位簽訂勞務(wù)分包合同；

9、禁止簽訂“提點(diǎn)式”的不規(guī)范的勞務(wù)分包合同；

10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務(wù)分包合同；

11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠農(nóng)民工工資。

五、相關(guān)建議

1、選擇合法、規(guī)范的分包模式，確保項(xiàng)目受控。

合法規(guī)范的分包模式是“有效管理+勞務(wù)分包模式”或者“有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包”。項(xiàng)目部應(yīng)做到人員落實(shí)、設(shè)備落實(shí)、組織管理落實(shí)，真正實(shí)現(xiàn)管理有效，項(xiàng)目受控；在分包方式上盡可能采用勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包，堅(jiān)決禁止“提點(diǎn)子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包等違法分包行為。

2、培育內(nèi)部分包市場(chǎng)，加大公開選擇分包方力度。

分包隊(duì)伍的選擇往往決定了一個(gè)項(xiàng)目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場(chǎng)的培育，積極引進(jìn)有實(shí)力的分包隊(duì)伍，不斷充實(shí)《合格分包方組織名冊(cè)》，并注意用企業(yè)文化引導(dǎo)和熏陶分包方，使之長(zhǎng)期與企業(yè)合作。項(xiàng)目部選擇分包方要嚴(yán)格限于公司/子（分）公司下發(fā)的《合格分包方組織名冊(cè)》的范圍，需新引進(jìn)分包方的，要按照有關(guān)規(guī)定對(duì)其資信進(jìn)行評(píng)審，重點(diǎn)審查其資信資料的完整性、真實(shí)性及與分包項(xiàng)目的匹配性，評(píng)審合格的經(jīng)所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊(cè)》后方可使用；對(duì)于分包合同金額在200萬(wàn)元以上的分包項(xiàng)目，要嚴(yán)格進(jìn)行公開選擇分包方，切實(shí)引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理在非風(fēng)險(xiǎn)工程中選用《合格分包方組織名冊(cè)》中的“新面孔”，促進(jìn)分包方市場(chǎng)的發(fā)育和分包方的優(yōu)勝劣汰，以達(dá)到降低分包成本和增強(qiáng)項(xiàng)目履約能力的目的。

3、進(jìn)一步規(guī)范分包合同管理。

一是強(qiáng)制推行分包合同范本，公司已下發(fā)了五種合同范本，各單位要加大推行和執(zhí)行力度，降低合同風(fēng)險(xiǎn)，禁止不簽合同或先干后簽合同現(xiàn)象發(fā)生；

二是要嚴(yán)格執(zhí)行分包合同審批制度，誰(shuí)審批，誰(shuí)負(fù)責(zé)；三是要建立完善的分包合同管理臺(tái)帳、分包合同內(nèi)外結(jié)算及支付對(duì)比臺(tái)帳，并定期進(jìn)行分析，為加強(qiáng)成本管理提供基礎(chǔ)資料；四是要建立完善分包單價(jià)庫(kù)，嚴(yán)格分包單價(jià)的測(cè)算和審批程序，禁止對(duì)合同單價(jià)肥瘦一刀切和個(gè)人說(shuō)了算。

4、加強(qiáng)分包合同實(shí)施階段的動(dòng)態(tài)監(jiān)管。

分包管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及在履行中所負(fù)的責(zé)任，以便于從全局出發(fā)，加強(qiáng)督促、協(xié)同工作。對(duì)分包可能給工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，要加強(qiáng)管控，并有針對(duì)性地采取相應(yīng)的預(yù)控措施。（1）質(zhì)量方面：主材應(yīng)由項(xiàng)目部供應(yīng)，分加強(qiáng)對(duì)分包方自購(gòu)材料的驗(yàn)收和檢驗(yàn)，不合格的材料要立即退場(chǎng)，防止分包單位以次充好，造成質(zhì)量隱患；加強(qiáng)質(zhì)量的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，設(shè)立專職施工員進(jìn)行旁站監(jiān)督檢查，堅(jiān)持班組自檢，作業(yè)工區(qū)復(fù)檢，項(xiàng)目經(jīng)理部抽檢的三級(jí)檢查制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析、改進(jìn)質(zhì)量缺陷，防止分包商為節(jié)省成本，降低質(zhì)量等級(jí)。（2）進(jìn)度方面：總體施工計(jì)劃要細(xì)化到年、季、月、周，并有相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)考核獎(jiǎng)罰，加強(qiáng)時(shí)間上、空間上的整體協(xié)調(diào)，加強(qiáng)進(jìn)度檢查，特別是關(guān)鍵工序，定期召開工程例會(huì)，及時(shí)對(duì)進(jìn)度完成情況進(jìn)行分析、考核、調(diào)整，確保目標(biāo)工期，防止拖期風(fēng)險(xiǎn)。（3）安全方面：據(jù)統(tǒng)計(jì)，施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的安全事故，80%以上都與分包有關(guān)。安全管理的好壞，直接影響公司的社會(huì)形象。在明確責(zé)任目標(biāo)的同時(shí)，采取經(jīng)濟(jì)手段來(lái)保證安全管理制度的落實(shí)，要配備有資質(zhì)的專職安全員，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)安全隱患的過(guò)程檢查和規(guī)避。（4）、成本方面：項(xiàng)目部要關(guān)注分包方的成本，幫助分包方進(jìn)行成本控制。積極進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)、配合，搞好服務(wù)，避免或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生；對(duì)分包方的成本要進(jìn)行摸底，主要分包項(xiàng)目要在項(xiàng)目實(shí)施兩個(gè)月內(nèi)出具分包成本評(píng)估報(bào)告，及時(shí)了解分包方的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)給予指導(dǎo)幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價(jià)格下可以獲得更好的效益，增強(qiáng)分包方對(duì)項(xiàng)目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價(jià)，增大公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

5、加強(qiáng)結(jié)算支付管理，杜絕財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

分包合同中應(yīng)審慎決定付款的比率、時(shí)間、方式。應(yīng)要求分包方繳納履約保證金，為勞務(wù)工購(gòu)買人身意外傷害保險(xiǎn)。項(xiàng)目部應(yīng)及時(shí)規(guī)范地辦理分包方的結(jié)算，建立相關(guān)的各類臺(tái)賬并及時(shí)更新；分包方的領(lǐng)料及公攤費(fèi)用要及時(shí)入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結(jié)算單作為中期撥付工程款的依據(jù)。留足保證金，以防范分包方在當(dāng)?shù)乜赡苓z留債務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。將工程款的支付與重大節(jié)點(diǎn)完成考核相給合，以支付來(lái)促進(jìn)工程進(jìn)度。理順項(xiàng)目部支付流程，便于內(nèi)部溝通。資金緊張時(shí)，在傳統(tǒng)節(jié)日及開學(xué)前，要籌措專項(xiàng)資金支付民工工資，避免激化矛盾，創(chuàng)造和諧的用工關(guān)系。加強(qiáng)對(duì)分包方資金流向的監(jiān)控，確保資金專款專用。明確分包方已完工程的照管責(zé)任，減少缺陷修補(bǔ)資金支出。注意防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

6、將分包管理納入項(xiàng)目整體管理體系，尊重分包，激勵(lì)分包。

項(xiàng)目部和分包方是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系，服務(wù)既必不可少，也有利于提高管理效率。服務(wù)主要體現(xiàn)在：先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和模式的灌輸；對(duì)分包方管理技能、管理方法、良好作風(fēng)、良好對(duì)外形象等方面的指導(dǎo)；監(jiān)理及業(yè)主等方面信息的適時(shí)溝通；有針對(duì)性地幫助解決施工中的難題；協(xié)助分包商對(duì)內(nèi)、對(duì)外關(guān)系的協(xié)調(diào)等。項(xiàng)目部的有關(guān)會(huì)議、組織的勞動(dòng)競(jìng)賽、先進(jìn)集體及個(gè)人的評(píng)選盡可能讓分包方參加，使分包方切實(shí)感到是項(xiàng)目部的一分子。了解分包方的思想動(dòng)態(tài)、切實(shí)需求，積極幫助解決生活中的實(shí)際困難。可利用業(yè)余民工學(xué)校的形式，因地制宜、因時(shí)制宜加強(qiáng)對(duì)分包方的培訓(xùn)。對(duì)分包方適當(dāng)授權(quán)，以強(qiáng)化目標(biāo)管理，共創(chuàng)雙贏的和諧局面。一項(xiàng)分包工程完工后，項(xiàng)目部的合同管理人員應(yīng)對(duì)本項(xiàng)目分包合同管理情況作出總結(jié)，對(duì)分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況作出評(píng)價(jià)。

7、加強(qiáng)公司的指導(dǎo)和監(jiān)督

規(guī)范分包管理，公司對(duì)項(xiàng)目部的指導(dǎo)和監(jiān)督必不可少。一是對(duì)新中標(biāo)項(xiàng)目要組織進(jìn)行分包策劃，確定分包項(xiàng)目和分包模式；二是應(yīng)建立分包單價(jià)庫(kù)，對(duì)項(xiàng)目部的分包單價(jià)提供指導(dǎo)；三是負(fù)責(zé)組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應(yīng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部的分包項(xiàng)目履約信息收集和現(xiàn)場(chǎng)檢查工作，密切關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、經(jīng)營(yíng)結(jié)算等情況，對(duì)存在的困難和問(wèn)題及時(shí)予以解決；五是嚴(yán)格有關(guān)責(zé)任追究，監(jiān)控發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)或不符合公司管理規(guī)定的，要嚴(yán)肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機(jī)關(guān)處理，決不姑息。確保項(xiàng)目管理目標(biāo)始終處于受控狀態(tài)。

六發(fā)展趨勢(shì)

1、國(guó)際建筑市場(chǎng)流行做法。國(guó)際建筑市場(chǎng)項(xiàng)目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導(dǎo)；施工組織的流行做法是：承包人充當(dāng)工程組織管理角色，具體工程通過(guò)專業(yè)分包實(shí)施。

第7篇：加強(qiáng)分包管理的建議范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；合同；問(wèn)題；辦法

Abstract: This paper presents a comprehensive analysis of contract management in construction enterprise the problem that exists in the job, put forward corresponding settlement method.

Key words: construction enterprise; contract; problem; solution

中圖分類號(hào)：TU2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）

合同管理工作是建筑施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，企業(yè)各級(jí)管理者要正確認(rèn)識(shí)合同管理工作的重要性，以人為本，用科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作，加大合同管理工作的投入，規(guī)范合同工作程序，提高合同管理人員綜合素質(zhì)，充分發(fā)揮合同工作在

經(jīng)濟(jì)管理中的積極作用，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1 施工企業(yè)工程合同管理的定義

施工企業(yè)合同管理是指企業(yè)對(duì)以自身為當(dāng)事人的合同依法進(jìn)行訂立，履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓，終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。加入WTO意味著我國(guó)的施工企業(yè)已面向國(guó)際市場(chǎng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，但合同管理仍然是我國(guó)施工企業(yè)項(xiàng)目管理中最為薄弱的環(huán)節(jié)。

1.1 工程合同管理的內(nèi)容

工程合同管理工作涵蓋從投標(biāo)到工程竣工驗(yàn)收的全過(guò)程，具體來(lái)說(shuō)，工程合同管理的內(nèi)容分為以下幾個(gè)方面：

1.1.1 招投標(biāo)階段的合同管理工作

對(duì)招標(biāo)文件進(jìn)行分析，對(duì)合同文本進(jìn)行審查，做好相應(yīng)的分析報(bào)告，對(duì)合同的風(fēng)險(xiǎn)性及利潤(rùn)的空間做出評(píng)估。進(jìn)行工程合同的策劃，解決各合同之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題，并對(duì)分包合同進(jìn)行審查。對(duì)合同的簽訂、修改等進(jìn)行法律方面的審查。

1.1.2 合同實(shí)施過(guò)程中的管理工作

建立合同實(shí)施的保證體系，以保證合同實(shí)施過(guò)程中的一切事務(wù)性工作能有秩序地進(jìn)行，使工程全程處于控制中，保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)合同實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤，將合同實(shí)施情況與合同分析資料進(jìn)行對(duì)比分析，找出其中的偏離，監(jiān)控合同的履行情況，對(duì)合同實(shí)施方面提出意見(jiàn)、建議。進(jìn)行合同變更管理主要包括：參與變更談判，對(duì)合同變更進(jìn)行事務(wù)性處理，落實(shí)變更措施，修改變更相關(guān)的資料，檢查變更措施的落實(shí)情況，解決工程項(xiàng)目合同糾紛，落實(shí)日常的索賠和反索賠工作。

1.2 工程合同管理的意義

施工項(xiàng)目管理的過(guò)程，就是一個(gè)完整的合同履行過(guò)程，它包括了質(zhì)量、工期、資源、安全的管理，也包括了分包和預(yù)算管理。這些管理均是以合同管理為前提條件的，離開了合同管理，項(xiàng)目管理無(wú)法進(jìn)行，施工項(xiàng)目成本的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算和分析等成本管理的系統(tǒng)也將無(wú)法進(jìn)行。所以說(shuō)，施工企業(yè)所有工程項(xiàng)目的對(duì)外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，都要以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶建立關(guān)系，以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。

施工企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中求生存求發(fā)展，除了堅(jiān)持文明施工、安全施工、科學(xué)管理，就是要抓好質(zhì)量、抓好合同管理。合同管理做得好，才能控制好成本，才能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，反之，將會(huì)使施工企業(yè)受到虧損。

2 合同管理現(xiàn)狀分析

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)的外部環(huán)境日益紛繁復(fù)雜，企業(yè)快速發(fā)展和規(guī)范化經(jīng)營(yíng)要求進(jìn)一步強(qiáng)化合同管理工作。然而，施工企業(yè)現(xiàn)有的合同管理機(jī)制遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)模化快速發(fā)展的需要。分析施工企業(yè)在合同管理方面存在的問(wèn)題，主要是由以下幾個(gè)方面的原因引起。

2.1合同管理得不到重視，工作簡(jiǎn)單化

施工企業(yè)中相當(dāng)一部分中層領(lǐng)導(dǎo)重經(jīng)營(yíng)輕生產(chǎn)，對(duì)合同管理工作不重視，合同的訂立、履行過(guò)程缺乏有效的控制、監(jiān)督和檢查。有些合同管理人員缺乏合同管理知識(shí)，個(gè)別經(jīng)濟(jì)往來(lái)不簽書面合同；合同條款不完全，內(nèi)容不清楚，無(wú)違約責(zé)任；不審查業(yè)主資格、資金、信譽(yù)情況，盲目簽訂合同。項(xiàng)目部合同管理工作混亂、無(wú)計(jì)劃、不按程序辦理，下屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部門簽訂合同不匯報(bào)送審，有些領(lǐng)導(dǎo)也不征求業(yè)務(wù)部門的意見(jiàn)，造成合同管理盲目化、隨意化。

2.2 勞務(wù)分包不規(guī)范，合同管理存在隱患

對(duì)于分包管理，施工企業(yè)下屬機(jī)構(gòu)不按程序進(jìn)行評(píng)審和篩選，或者僅僅走走形式，有的下屬單位更是使用“關(guān)系”包工隊(duì)，這些包工隊(duì)不具備施工能力，現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，分包人員不服從現(xiàn)場(chǎng)施工人員的安排，直接影響了工程合同的順利實(shí)施。

由于工程分包管理不到位，常常出現(xiàn)工期滯后、質(zhì)量達(dá)不到要求、安全存在隱患等問(wèn)題，使得施工企業(yè)在工程施工中常用處于被動(dòng)的地位，建設(shè)單位常以此作為扣壓工程款的借口。還有一些分包隊(duì)伍施工的工程，竣工交付使用幾年后，工程質(zhì)量問(wèn)題暴露出來(lái)了，導(dǎo)致日后工程返修，企業(yè)還得花大量資金去整治分包隊(duì)伍留下的病害工程。不但使企業(yè)遭受經(jīng)濟(jì)損失，還直接影響了企業(yè)的社會(huì)信譽(yù)。

2.3 缺少激勵(lì)機(jī)制，合同管理的積極性不高

由于項(xiàng)目部實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，除項(xiàng)目經(jīng)理等少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層人員以外，其他員工對(duì)合同管理的積極性不高，很多人寧愿做具體的施工工作，都不愿從事合同管理，普遍認(rèn)為合同管理工作繁瑣、辛苦，看不到成績(jī)。

事實(shí)上，項(xiàng)目的合同管理只靠管理層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門的努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如果缺少項(xiàng)目普通員工的參與，上下就難以形成合力，合同的順利完成就難以得到保證。

2.4 合同管理體系不健全

部分基層單位在合同管理方面比較薄弱，普遍都沒(méi)有設(shè)置專門的合同管理部門，只是將合同管理的職能放在工程部或其它部門，由工程統(tǒng)計(jì)人員代為管理。具體承擔(dān)工程施工任務(wù)的項(xiàng)目部也沒(méi)有設(shè)立專職的合同管理崗位。

部分施工企業(yè)在合同管理方面，制度不完善，有些合同制度的訂立與實(shí)際的操作有較大差距。

3 解決問(wèn)題的辦法

如何有效地實(shí)施工程合同管理，針對(duì)合同管理中存在的問(wèn)題，本文認(rèn)為應(yīng)做好以下幾方面的工作：

3.1 加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，提高人員素質(zhì)

新時(shí)期的合同管理工作要求相關(guān)人員除了具備專業(yè)合同管理知識(shí)外，還要懂得工程施工、工程造價(jià)、成本控制等知識(shí)，對(duì)合同人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力有更高層次的要求。

建筑施工企業(yè)必須培養(yǎng)一支具備合同業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)、施工專業(yè)技術(shù)知識(shí)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、責(zé)任心強(qiáng)、開拓進(jìn)取的專業(yè)人才隊(duì)伍開展合同管理工作。企業(yè)應(yīng)組織合同管理人員系統(tǒng)學(xué)習(xí)合同管理知識(shí)、工程管理知識(shí)、法律制度和計(jì)算機(jī)技術(shù)，鼓勵(lì)專業(yè)人員參加業(yè)務(wù)水平及技術(shù)職稱考試，提高專業(yè)人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，引導(dǎo)專業(yè)人員積極參與企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理和經(jīng)營(yíng)管理，促使企業(yè)管理水平提升到更高層次。

3.2 嚴(yán)格分包審批，完善分包管理

對(duì)于分包隊(duì)伍的選擇，一定要完善分包申請(qǐng)審批手續(xù)，廣泛選擇投標(biāo)單位。招標(biāo)過(guò)程要公開、透明，避免暗箱操作，減少人為因素的影響。嚴(yán)格審查分包隊(duì)伍的資質(zhì)、業(yè)績(jī)、人員條件是否符合招標(biāo)工程的需求，以往履約記錄是否良好。通過(guò)公開透明的審查，確保選取到有一定實(shí)力，信譽(yù)好的分包合作方。

加強(qiáng)分包管理，應(yīng)以合同管理為主線，嚴(yán)格規(guī)章制度，確保分包工程的順利實(shí)施和分包合同的全面履行。對(duì)分包隊(duì)伍實(shí)行定期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，對(duì)不合格的施工隊(duì)伍及時(shí)清退出場(chǎng)。

3.3 建立激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)合同管理

通過(guò)建立合同管理激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)現(xiàn)場(chǎng)管理人員加強(qiáng)合同履約過(guò)程的管理，做好施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度、安全、質(zhì)量的控制。嚴(yán)格按照施工合同，按期、保質(zhì)、保量完成施工合同約定的工程內(nèi)容。

在施工過(guò)程中，現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)人員應(yīng)及時(shí)辦理有關(guān)合同變更，簽證確認(rèn)等手續(xù)，及時(shí)向業(yè)主收取工程款，避免和減少施工企業(yè)呆賬、壞賬的產(chǎn)生，提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的良性循環(huán)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。對(duì)于資金的回收率達(dá)到一定指標(biāo)的項(xiàng)目部，給予獎(jiǎng)勵(lì)，從而調(diào)動(dòng)合同管理人員的積極性。

3.4 建立和健全合同管理體系

在信息高速公路四通八達(dá)的今天，建筑施工企業(yè)的合同工作可以結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，加快企業(yè)合同網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)建設(shè)，建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的合同管理網(wǎng)絡(luò)。實(shí)現(xiàn)下屬單位合同信息的網(wǎng)絡(luò)直報(bào)，以及合同評(píng)審、會(huì)簽制度，及時(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。健全合同管理的組織網(wǎng)絡(luò)。各單位應(yīng)根據(jù)施工情況，設(shè)立專職或兼職合同管理部門。各項(xiàng)目部要設(shè)立合同管理崗位，真正地使合同管理工作覆蓋企業(yè)的每個(gè)層次，延伸到每個(gè)角落。

明確各級(jí)合同管理部門的職責(zé)。合同管理部門主要負(fù)責(zé)合同的簽訂及合同履行過(guò)程的監(jiān)督、評(píng)審以及追收工程款、組織仲裁、訴訟等責(zé)任；項(xiàng)目部負(fù)責(zé)合同履約過(guò)程的正確實(shí)施，按施工合同的要求，按時(shí)保質(zhì)完成工程施工任務(wù)。各級(jí)合同管理部門要做到職責(zé)分明，溝通暢順，及時(shí)反饋合同管理信息，確保合同管理的時(shí)效性。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：加強(qiáng)分包管理的建議范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 項(xiàng)目管理總承包模式

Abstract: with the development of economy, can say the market environment changed, is necessarily an internal system reform and mechanism innovation. In the construction industry is no exception. The development of the market economy, the emergence of a project contracting model, this model building project to bring profound effect. Currently, the project management contract model has become conforms to China's industrial and civil building market demand an ideal management mode. This article in view of the project management contract on the set and working principle and project management in the implementation of the general contracting process of construction pilot operation and completion acceptance order.

Keywords: project general contracting project management mode

中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)

為了進(jìn)一步提高專業(yè)化水平，使工業(yè)和民用建筑施工團(tuán)隊(duì)達(dá)到最優(yōu)，施工投資最小，效益最大，出現(xiàn)了工程項(xiàng)目的總承包模式。在工業(yè)和民用建筑中，這種承包模式的使用范圍十分廣泛。該模式做到了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在現(xiàn)代的工業(yè)和民用建筑中，采用這種總承包的模式，可以有效地提高工程項(xiàng)目的效益。

一 項(xiàng)目管理總承包模式

即將在建的工業(yè)和民用建筑中，施工總承包管理模式是指業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。在一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工。項(xiàng)目總承包模式有其工作和設(shè)置的原則。

1. 確立總原則

總承包商實(shí)施項(xiàng)目管理應(yīng)遵循如下原則:第一，一切工作均已實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn),滿足業(yè)主在招標(biāo)文件中提出的和在工程實(shí)施過(guò)程中可能提出的要求。第二，以專業(yè)的水準(zhǔn)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度,為業(yè)主提供全過(guò)程、全方位的管理服務(wù)。特別是抓好運(yùn)行管理中的跟蹤服務(wù)和提出合理化建議措施等。

2. 各個(gè)具體部門的設(shè)置

總承包商應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的規(guī)模進(jìn)行總體把握，從建筑項(xiàng)目的規(guī)模出發(fā)，建立與之相適應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理部。并且根據(jù)需要設(shè)立其他的部門。每個(gè)部門分工負(fù)責(zé)相互合作，共同完成了對(duì)建筑項(xiàng)目的承包管理。

3. 設(shè)定總目標(biāo)

滿足業(yè)主對(duì)項(xiàng)目使用功能中外企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的要求, 并確保完成業(yè)主對(duì)工程質(zhì)量與安全、工期及投資的目標(biāo), 使項(xiàng)目建成為當(dāng)?shù)匦蜗蠊こ獭?/p>

二 施工過(guò)程中項(xiàng)目管理總承包模式的應(yīng)用。

在工業(yè)和民用建筑項(xiàng)目中，采用總承包模式，尤其適合能夠邊設(shè)計(jì)邊施工的工程項(xiàng)目，其有利于縮短工期，使項(xiàng)目早日投入適用。

1.在工程造價(jià)上，可以有效降低造價(jià)

負(fù)責(zé)各分包商提交的工程預(yù)決算及有關(guān)費(fèi)用簽證的初審工作,并報(bào)業(yè)主核定。審查分包商月度工作量報(bào)業(yè)主審核后作為每月工程款的付款依據(jù)。隨時(shí)接受業(yè)主的查詢并定期與業(yè)主代表和有關(guān)管理人員對(duì)成本控制情況進(jìn)行評(píng)估, 提出改進(jìn)意見(jiàn)。根據(jù)概算投資對(duì)項(xiàng)目分部分項(xiàng)工程成本控制執(zhí)行情況進(jìn)行詳細(xì)的分析,并定期書面報(bào)業(yè)主。在工程總承包模式中，由于承包商在設(shè)計(jì)的早期階段就介入了項(xiàng)目，因此能夠?qū)⑵湓谑┕し椒ā⒔档统杀尽⒖s短工期、設(shè)計(jì)在施工中實(shí)現(xiàn)的可行性等方面的知識(shí)專業(yè)技能體現(xiàn)在設(shè)計(jì)文件中，有效地優(yōu)化設(shè)計(jì)。部分施工圖設(shè)計(jì)完成后，即可進(jìn)行部分施工招標(biāo)，確定相應(yīng)的合同價(jià)，分包合同價(jià)比較準(zhǔn)確；對(duì)施工總承包管理方的招標(biāo)只確定總包管理費(fèi)，無(wú)合同總造價(jià)。

2.在施工進(jìn)程上，可以縮短工期

施工總承包管理模式的招標(biāo)不依賴于施工圖紙出齊，可以就分包項(xiàng)目提前招標(biāo)、開工、縮短建設(shè)周期。由于設(shè)計(jì)和施工人員在設(shè)計(jì)階段就有較多接觸和交流意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，當(dāng)項(xiàng)目在施工階段遇到問(wèn)題時(shí)，有了前期的充分交流的鋪墊，問(wèn)題的解決將更加便捷、容易，可提高工程建設(shè)效率，避免無(wú)謂的扯皮。總承包商對(duì)工程進(jìn)度制定項(xiàng)目總進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)和分項(xiàng)工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃,確定控制節(jié)點(diǎn),提出控制計(jì)劃目標(biāo)，為分包商準(zhǔn)確掌握施工進(jìn)度提供參考依據(jù)。做好工程進(jìn)度管理工作主要要求項(xiàng)目管理總承包商制定科學(xué)合理的進(jìn)度計(jì)劃，準(zhǔn)確掌握總進(jìn)度和分階段進(jìn)度。各分包商無(wú)論是在在招投標(biāo)中的進(jìn)度計(jì)劃還是在合同確認(rèn)期間的進(jìn)度計(jì)劃,都必須納人總承包商制定的工程總進(jìn)度計(jì)劃和分階段計(jì)劃控制之中，以便總承包商對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行總體把握，合理規(guī)避施工風(fēng)險(xiǎn)。施工進(jìn)度采取動(dòng)態(tài)控制的方式，針對(duì)施工過(guò)程中的突發(fā)狀況及時(shí)分析，平衡和調(diào)整好工程進(jìn)度。必要時(shí), 根據(jù)實(shí)際情況對(duì)分析階段計(jì)劃和月度計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,以保證節(jié)點(diǎn)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.在建筑質(zhì)量控制上，可以有效地提供建筑質(zhì)量

施工總承包管理方負(fù)責(zé)分包項(xiàng)目的質(zhì)量控制；各分包合同交界面的協(xié)調(diào)控制也由施工總承包管理方負(fù)責(zé)，由此減輕業(yè)主工作量和管理負(fù)擔(dān)。

對(duì)施工單位所編制的施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行審查，對(duì)工程技術(shù)措施從可行性與經(jīng)濟(jì)性方面加以分析，對(duì)設(shè)計(jì)方案不合理之處提出整改意見(jiàn)。加強(qiáng)對(duì)原材料采購(gòu)使用的質(zhì)量控制與監(jiān)管，認(rèn)真審查施工單位提供的裝飾材料樣本，并在獲得業(yè)主監(jiān)理部門確認(rèn)同意后，對(duì)材料樣品采取相應(yīng)保護(hù)措施,加以封樣，以此督促和檢查施工單位是否嚴(yán)格按樣品采購(gòu)相應(yīng)材料。督促和檢查分包商嚴(yán)格按照現(xiàn)行施工驗(yàn)收規(guī)范和設(shè)計(jì)圖紙要求進(jìn)行施工。檢查設(shè)計(jì)變更和工程聯(lián)系單的執(zhí)行情況,負(fù)責(zé)處理施工過(guò)程中發(fā)生的技術(shù)問(wèn)題,并報(bào)設(shè)計(jì)院或業(yè)主確認(rèn)后實(shí)施。負(fù)責(zé)處理工程質(zhì)量事故,查明質(zhì)量事故原因和責(zé)任, 提出相應(yīng)處理方案報(bào)業(yè)主備案,并負(fù)責(zé)事故處理方案的落實(shí)。

4.合同管理。

如果所有分包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約工作都由業(yè)主負(fù)責(zé)，則業(yè)主的合同管理工作量大，對(duì)業(yè)主不利。反之則可減輕業(yè)主的負(fù)擔(dān)。相應(yīng)的，對(duì)分包工程款的支付也有總承包管理方支付和業(yè)主支付兩種方式，前者對(duì)總承包管理方管理分包商更為有利。

5. 組織協(xié)調(diào)

施工總承包管理方要負(fù)責(zé)對(duì)所有分包商的施工管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。但是，如果分包合同都由業(yè)主簽訂，又會(huì)在一定程度上削弱施工總承包管理方對(duì)分包商的管理。

6.試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收階段

設(shè)備之調(diào)試如屬于生產(chǎn)性項(xiàng)目, 應(yīng)在分工區(qū)或車聞?wù){(diào)試成功的基礎(chǔ)上,組織有關(guān)各方進(jìn)行總體調(diào)試。如屬于民用設(shè)施,如賓館、公共建筑物等,應(yīng)組織進(jìn)行水電、供暖、通風(fēng)、排污、制冷等設(shè)施調(diào)試。調(diào)試合格后辦理相應(yīng)手續(xù)。 工程驗(yàn)收與質(zhì)量等級(jí)評(píng)定基礎(chǔ)工程、主體結(jié)構(gòu)工程、裝修工程等十大分部工程的質(zhì)量等級(jí)應(yīng)在施工過(guò)程中及時(shí)經(jīng)組織相關(guān)單位驗(yàn)收會(huì)簽。工程全部完工后, 在項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部總體驗(yàn)收合格的基礎(chǔ)上。由項(xiàng)目總工程師組織相關(guān)單位進(jìn)行竣工驗(yàn)收, 并根據(jù)質(zhì)量等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量等級(jí)核定。 組織會(huì)簽竣工驗(yàn)收合格證書, 并將工程移交業(yè)主使用。

三 結(jié)束語(yǔ)

隨著我國(guó)建筑市場(chǎng)的不斷發(fā)展與完善，招投標(biāo)模式已經(jīng)發(fā)展成為我國(guó)建筑市場(chǎng)工程承發(fā)包的主要形式。工業(yè)與民用建筑項(xiàng)目管理模式的進(jìn)一步推進(jìn)，在一些大型的工民建設(shè)項(xiàng)目中，現(xiàn)在,一些大型工民建項(xiàng)目已經(jīng)逐步采用項(xiàng)目管理總承包模式來(lái)對(duì)建筑項(xiàng)目進(jìn)行開發(fā)管理工程項(xiàng)目的施工組織設(shè)計(jì)與其工程造價(jià)有著密切的關(guān)系。工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該不斷提高對(duì)施工組織設(shè)計(jì)的要求和水平，不斷提供施工技術(shù)的水平，在保證工程質(zhì)量和滿足工期的前提下，優(yōu)化施工方案是控制和降低工程造價(jià)，是降低工程項(xiàng)目的重要舉措。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：加強(qiáng)分包管理的建議范文

【關(guān)鍵字】國(guó)內(nèi)工程；總承包；問(wèn)題和對(duì)策

隨著人民生活水平的不斷提高，人們對(duì)于自身的居住環(huán)境以及國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也越來(lái)越關(guān)系，這樣既能夠體現(xiàn)出我國(guó)人民生活水平的進(jìn)步，又能夠體現(xiàn)我國(guó)人民主人翁的意識(shí)不斷加強(qiáng)。為此，對(duì)于工程建設(shè)的施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量保證也在不斷的發(fā)生變革，對(duì)于人民群眾來(lái)說(shuō)，最重要的就是生命和財(cái)產(chǎn)安全。為了提高工程建設(shè)的質(zhì)量和安全，我國(guó)的工程項(xiàng)目開始實(shí)行總承包模式。但是由于發(fā)展時(shí)間不充裕，發(fā)展條件不完善，導(dǎo)致總承包模式存在各種各樣的問(wèn)題。

一、總承包模式

所謂的工程總承包模式，就是指具有從事工程總承包資質(zhì)的企業(yè)接受業(yè)主或企業(yè)的委托，根據(jù)合同的要求對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的承包，包括工程項(xiàng)目可行性研究、對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行勘測(cè)、對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、用于工程項(xiàng)目施工的材料采購(gòu)以及施工、工程竣工之后的驗(yàn)收工作等環(huán)節(jié)。也可以說(shuō)，工程承建單位從開始到結(jié)束，對(duì)于整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)的一種承包方式。需要特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，工程總承包企業(yè)一定要具備國(guó)家住建部或者省市級(jí)辦法的相應(yīng)資質(zhì)證書。

二、我國(guó)總承包模式發(fā)展現(xiàn)狀

我國(guó)對(duì)于工程項(xiàng)目的管理與研究比外國(guó)晚了很多，直到1982年通過(guò)世界銀行貸款建設(shè)魯布革水電站才真正意義上標(biāo)志著我國(guó)總承包模式的正式開始實(shí)行。當(dāng)時(shí)我國(guó)開始形認(rèn)識(shí)到施工管理體制必須要變革的原因在于國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)以及完善的管理體系，是我們意識(shí)到自身的不足。并且在1984年，率先通過(guò)項(xiàng)目國(guó)際招標(biāo)的模式進(jìn)行工程的總承包。不但縮短了工期，而且降低了工程總體造價(jià)，經(jīng)濟(jì)效益十分顯著。之后在能源系統(tǒng)、有色系統(tǒng)等設(shè)計(jì)單位的工程建設(shè)中逐步應(yīng)用工程總承包的推廣實(shí)驗(yàn)，取得了很大的進(jìn)步。

在1987年，我國(guó)開始對(duì)工程總承包模式提出了具體的規(guī)劃和要求，并且設(shè)立了一批試點(diǎn)展開工作。明確的我國(guó)在施工管理體制改革的總方向，并且批準(zhǔn)EPC全過(guò)程總承包試點(diǎn)。在1999年，國(guó)家首次明確了國(guó)際工程公司的基本特征和條件，并且之處必須將有能力發(fā)展成為國(guó)際性工程公司的企業(yè)努力的培養(yǎng)，而且制定了相關(guān)的政策與措施。2000年1月，我國(guó)正式施行《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》，為我國(guó)能夠順利的進(jìn)行項(xiàng)目承包做出了具體的保障措施。并且在2003年的2月份，真是出臺(tái)相關(guān)的文件，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目組織方式進(jìn)行了具體的改革。

三、我國(guó)項(xiàng)目總承包管理方面存在的主要問(wèn)題

1、總承包組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題

由于我國(guó)在過(guò)去一直實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，所以在總承包過(guò)程中會(huì)存在企業(yè)、部門和地區(qū)三方面的權(quán)利分管的情況，而且在很長(zhǎng)時(shí)間之內(nèi)都難以形成共同合作的承包模式。由于現(xiàn)階段我國(guó)的工程總承包模式尚處于探索發(fā)展階段，所以在行業(yè)內(nèi)存在許多改革政策與方向還不是非常明朗，例如勘察、設(shè)計(jì)等單位的改制方向還沒(méi)有將項(xiàng)目總承包當(dāng)做主導(dǎo)方向等問(wèn)題。

2、對(duì)于總承包的管理模式理解存在問(wèn)題

隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織之后，面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)也更加的復(fù)雜多樣，對(duì)于各種國(guó)際同行的MC模式、NC模式、BOT模式等模式的了解還不充分，導(dǎo)致在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。

3、對(duì)于總承包管理沒(méi)有徹底認(rèn)清

很多人對(duì)于總承包的組織關(guān)系沒(méi)有徹底的認(rèn)清，只是簡(jiǎn)單的以為總承包管理就是多加了一筆管理費(fèi)而已，“小業(yè)主、大管理、總承包”這樣的觀念依然存在，說(shuō)明總承包管理的地位仍然被忽略。

4、業(yè)主的行為不規(guī)范

在工程總承包項(xiàng)目中，由于業(yè)主建設(shè)的目的，籌資的方式存在差異，而且對(duì)于建筑法和招投標(biāo)法的理解也不相同。這樣的差異就會(huì)致使業(yè)主會(huì)選擇逃避相關(guān)的法律和法規(guī)的限制，從而把整個(gè)工程進(jìn)行隨意的拆解，而且工程的各個(gè)階段進(jìn)行分批、分段的進(jìn)行招標(biāo)，甚至還通過(guò)壓價(jià)承包、墊資承包、隨意分包、收取回扣等方式獲取非法收益。這些不規(guī)范的行為對(duì)于工程總承包管理的開展容易造成非常不利的影響。

四、加強(qiáng)項(xiàng)目總承包管理的幾點(diǎn)對(duì)策

1、重視總承包管理機(jī)制

對(duì)于項(xiàng)目工程總承包管理，要明確總分包的管理責(zé)任制，要根據(jù)合同作為總承包的權(quán)利與責(zé)任的劃分標(biāo)準(zhǔn)。即總承包商要對(duì)業(yè)主全權(quán)負(fù)責(zé)，而分包要對(duì)總包全權(quán)負(fù)責(zé)。這樣的情況下就能夠保證權(quán)利與責(zé)任進(jìn)行相互對(duì)接，形成統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的管理機(jī)制。總包單位對(duì)于施工管理、造價(jià)、索賠等方面的工作也會(huì)與業(yè)主進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)。這樣的結(jié)果就能夠使得總包單位能夠?yàn)榉职鼏挝惶岣吒痈咝А?yōu)質(zhì)的服務(wù)和保障，而且也能對(duì)業(yè)主進(jìn)行負(fù)責(zé)。

2、提高總承包管理水平

由于我國(guó)目前的工程咨詢公司通常的業(yè)務(wù)是對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)行編制建議書和醒目可行性報(bào)告，設(shè)計(jì)院對(duì)于采購(gòu)和施工管理也不負(fù)責(zé)，監(jiān)理公司也只是對(duì)于實(shí)際的施工階段進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督。為此，總承包管理必須要不斷的提高自身作為一個(gè)系統(tǒng)工程的科學(xué)管理工具的作用，不斷的對(duì)我國(guó)目前總工程承包管理的不足和缺點(diǎn)進(jìn)行不斷的完善與總結(jié)。

3、提高業(yè)主的行為規(guī)范

基于我國(guó)我國(guó)目前建筑市場(chǎng)行業(yè)法制法規(guī)不完善的現(xiàn)象極其普遍，為此必須要建立和健全法律法規(guī)，做到有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究。要建立健全市場(chǎng)規(guī)范以及相關(guān)的規(guī)范和制度。要保證制度的覆蓋范圍廣闊，相互之間的配合一定要匹配，避免制度出現(xiàn)相互重疊或者出現(xiàn)空缺。各個(gè)執(zhí)法部門也要強(qiáng)調(diào)自身調(diào)控只能，充分運(yùn)用法律法規(guī)等手段，不斷的培育和發(fā)展建筑市場(chǎng)的規(guī)范性，保證建設(shè)項(xiàng)目的全部施工過(guò)程都依法執(zhí)行。

4、充分總承包的整體優(yōu)勢(shì)

工程總承包的整體優(yōu)勢(shì)十分明顯，所以在項(xiàng)目施工的過(guò)程中要進(jìn)行全面的執(zhí)行整體性，從而使業(yè)主對(duì)于自己的管理能力與綜合能力得到大幅度提高，而且在簽訂總承包合同之后，要積極的進(jìn)行工程的組織管理形式進(jìn)行全面的監(jiān)理，從而把總承包商的責(zé)任全面慣著到整個(gè)工程的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，從而提高總承包的總體質(zhì)量和整體效率。

結(jié)束語(yǔ)：伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的飛速發(fā)展，我國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)水平有了大幅度的提升，并且推動(dòng)了科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，使得我國(guó)各種項(xiàng)目工程的建設(shè)量不斷增多，而且用戶對(duì)于項(xiàng)目工程的要求也在不斷提高，涉及到的領(lǐng)域也變得非常全面。傳統(tǒng)的工程承包模式由于步驟冗雜，而且相互之間不能形成有效的體系，各個(gè)環(huán)節(jié)各自為營(yíng)，相互脫節(jié)，由此造成了工程項(xiàng)目的施工時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，施工效率低下，投資收益不明顯等狀況。為此，對(duì)于工程建設(shè)的施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量保證也在不斷的發(fā)生變革，對(duì)于人民群眾來(lái)說(shuō)，最重要的就是生命和財(cái)產(chǎn)安全。為了提高工程建設(shè)的質(zhì)量和安全，我國(guó)的工程項(xiàng)目開始實(shí)行總承包模式。針對(duì)這些問(wèn)題，本文通過(guò)對(duì)于國(guó)內(nèi)工程總承包模式的簡(jiǎn)單概括，針對(duì)國(guó)內(nèi)工程總包模式的現(xiàn)狀以及問(wèn)題加以分析，并且提出了相對(duì)的解決之道，旨在提高我國(guó)工程總承包的發(fā)展。 參考文獻(xiàn)：

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