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第1篇：農業(yè)資源與環(huán)境學科評估范文

環(huán)發(fā)所是由中國農業(yè)科學院農業(yè)氣象研究所和生物防治研究所兩所合并更名而成，研究所現有在職職工108人。環(huán)發(fā)所幾年前就對組織文化開始了探索和實踐，形成了視覺識別系統(tǒng)，在農科院系統(tǒng)內首開先河，但是還沒有形成完整的文化理念體系。2007年農科院要求下屬各科研院所積極開展創(chuàng)新文化建設，環(huán)發(fā)所又走在前面，聘請同心動力入駐，借助外力探索自身的文化個性，用文化來推動管理。

和科學家面對面

1953年，環(huán)發(fā)所的前身－－中國科學院地球物理研究所華北農業(yè)科學研究所農業(yè)氣象組成立。作為非營利科研機構，主要從事現代農業(yè)環(huán)境領域的科學發(fā)現和技術創(chuàng)新，重點研究在人類生產活動影響下，農業(yè)生物和農用投入品與光、溫、水、氣等環(huán)境要素的相互作用規(guī)律與調控機制、發(fā)展農業(yè)環(huán)境安全調控和可持續(xù)農業(yè)技術。經過半個多世紀的發(fā)展形成了農業(yè)氣象學、農業(yè)水資源與水環(huán)境學、農業(yè)環(huán)境工程學、農業(yè)生態(tài)學四個重點優(yōu)勢學科。

研究所現設置6個創(chuàng)新研究室，并建有農業(yè)部農業(yè)環(huán)境與氣候變化重點開放實驗室、農業(yè)部旱作節(jié)水重點開放實驗室、農業(yè)部壽陽旱作農業(yè)重點野外科學觀測試驗站、農業(yè)部畜牧環(huán)境設施設備質量監(jiān)督檢測中心，中美農業(yè)環(huán)境中心，IAEA合作實驗室，CAAS-IWMI農業(yè)水質資源管理國際合作中心，CAAS-ICRISAT/ICARDA旱地農業(yè)國際合作中心，農業(yè)環(huán)境分析測試中心（通過國家實驗室認可），中國農業(yè)科學院中日農業(yè)技術研究發(fā)展中心、節(jié)水農業(yè)綜合研究中心、農業(yè)立體污染與產地環(huán)境質量研究中心、設施農業(yè)環(huán)境工程中心、農業(yè)環(huán)境控制與評價工程中心以及中國農業(yè)環(huán)境科研協(xié)作網等開放平臺。擁有實驗室面積5000多平方米，科研儀器設備數千臺套，其中2萬美元以上設備100多臺套。

在2006年農業(yè)部組織的全國農業(yè)科研機構綜合科研能力評估（2001年-2005年）中，研究所位列全國農業(yè)科研機構第17位，在農業(yè)部部屬研究所中位列第7位，在中國農業(yè)科學院屬研究所中位列第6位。

環(huán)發(fā)所的研究領域決定了工作節(jié)奏跟著農化而變化，春夏季節(jié)是最忙碌的時候。為此，同心動力為環(huán)發(fā)所量身訂做了一套咨詢流程，并對調研的方法、工具作了調整。

2008年3月28日，環(huán)發(fā)所組織文化項目正式啟動，同心動力咨詢團隊在3月25就已經入駐了，雖然科學家們都很忙，我們盡量做到訪談和調研問卷覆蓋面達到100%。

初見環(huán)發(fā)所梅旭榮所長，我們不僅深深感受到科學家嚴謹務實、高度負責的科德學風，還被梅所長身上的企業(yè)家魅力所吸引。梅所長作為老氣象所人，對環(huán)發(fā)所的發(fā)展歷史、管理變遷、科研瓶頸都有著深刻而獨到的理解。“創(chuàng)新就是人的思維的創(chuàng)新，科研環(huán)境的創(chuàng)新。在我們這里，人的價值是最重要的。我希望我們的管理能夠上升到文化的管理，文化管理為主，制度管理為輔。”梅所長如是說。

隨著訪談和調研的深入，我們逐步掌握了環(huán)發(fā)所管理實踐和組織文化的基本狀況。本次調研的訪談人數為92人，對于環(huán)發(fā)所的訪談應該是這幾年來最為困難的一個項目。首先是科學家們時間很緊，安排好的訪談時間很難如期進行。我們項目組根據科學家的時間，不斷調整訪談時間表，跟著科學家的節(jié)奏走，中午經常沒有吃飯的時間，被我們項目組成員戲稱為“立式滾筒式訪談”。其次，在訪談中，我們要適應科學家的思維習慣，用模型和工具向科學家解釋文化管理的思路和方法，取得科學家的認同。

創(chuàng)新發(fā)展歷程

創(chuàng)新歷程大致分為如下三個階段：

第一階段（1953年-1977年）組織文化萌芽階段

1953年中國農業(yè)氣象組成立，1957年更名為中國農業(yè)科學院農業(yè)氣象研究室，這就是環(huán)發(fā)所的前身。1966-1977年時期，學科合并損失比較嚴重，人員流失較多，科研基本停滯。這一階段是環(huán)發(fā)所組織文化的萌芽階段。

在這一時期，農業(yè)氣象研究從無到有建立起來，形成了完整的學科和獨特的研究方法。對我國五六十年代的農業(yè)生產布局，農業(yè)資源的利用，主要農業(yè)災害的調查作了里程碑的貢獻。這一階段的管理體現了極強的合作精神，科研人員和管理人員沒有明顯的區(qū)分，課題也融合在一起，不分彼此。這一階段中，高度負責、團結合作、互相學習、踏實研究、認真嚴謹的科學態(tài)度已經形成，是環(huán)發(fā)所寶貴的精神財富。在期間，這種科學態(tài)度受到了較為嚴重的沖擊。

第二階段（1978年-2000年）環(huán)發(fā)所組織文化雛形階段

1978年農業(yè)氣象研究所也迎來了科學的春天，承擔和參與了國家重大科研課題，并獲得部級、國家級獎項，是環(huán)發(fā)所組織文化雛形階段。

這一階段主要圍繞中低產田的開發(fā)，包括黃土高原的開發(fā)等商品糧基地的建設，在農業(yè)生產中如何利用氣候資源方面作了大量的研究，到80年代末基本上奠定了農業(yè)氣候區(qū)劃的基礎。開始了中日合作交流，引進國際農業(yè)生產技術，給中國的農業(yè)生產帶來重大的影響，86年中國的糧食第一次突破4億噸。90年代后期應對人口資源環(huán)境帶來的壓力和挑戰(zhàn)，研究重點轉到我國在全球氣候變化的背景下，如何減緩氣候變化對脆弱地帶的影響，以利于農業(yè)發(fā)展。由于國家財力等方面的支持不大，這一階段管理主動性發(fā)揮較小，主要是自然發(fā)展，管理的痕跡很少。各學科在摸索中形成了研究領域和團隊的雛形。

受國家研究體制的影響，人們競爭的意識逐步增強，并與團結合作、負責、互相學習、踏實研究等優(yōu)良傳統(tǒng)產生了碰撞，資訊的發(fā)達和技術的不斷更新，也使研究方法發(fā)生了深刻的變化。這一階段，員工的價值取向開始多元，基本形成了以敬業(yè)、感恩、創(chuàng)新、誠信、務實、競爭等為主要基調的文化雛形。

第三階段（2001年-）環(huán)發(fā)所組織文化成長階段

2001年農業(yè)氣象研究所與生物防治所合并，成立農業(yè)環(huán)境與可持續(xù)發(fā)展研究所（環(huán)發(fā)所），2003年完成了實質合并，2006年生物防治所在學科調整中分離出去，只保留了少部分研究人員和大部分管理人員。這一階段致力于打造全新的科研平臺，是環(huán)發(fā)所組織文化成長階段。

進入新世紀以后，環(huán)發(fā)所經歷了科技體制改革帶來的陣痛，遭遇了意想不到的困難（實質性合并、合作實驗室、學科調整、環(huán)境整治、政策調整等），也趕上了千載難逢的機遇（國家重視和支持），走上了以研為本,以人為本,做大做強,培育優(yōu)勢,發(fā)展能力,建設隊伍,優(yōu)化機制,壯大資本之路。環(huán)發(fā)所開展了夯實研究所事業(yè)發(fā)展基礎的一系列工作：建立了特色和優(yōu)勢明顯的農業(yè)氣象學、農業(yè)水資源與水環(huán)境學、農業(yè)環(huán)境工程、農業(yè)生態(tài)學四大學科體系，形成了結構合理的科研團隊和機構，建設完善了層次清晰的科研條件平臺，科研國家隊的地位日益顯現。農業(yè)環(huán)境領域的國際合作中心基本建成，服務“三農”和產業(yè)發(fā)展能力得到提升，完善了符合非營利科研機構特點的管理體制和運行機制，管理逐步規(guī)范完善。

這一時期環(huán)發(fā)所提出了“培育競爭優(yōu)勢，強化創(chuàng)新能力”的工作思路，表現出的文化特征是管理的逐步規(guī)范和人本管理等。該階段由于科技體制改革和農科院學科調整的影響，人們的凝聚力和忠誠度降低，導致誠信受損，合作和溝通發(fā)生障礙。“以人為本、以研為本”等文化因子開始醞釀，“創(chuàng)新、敬業(yè)、務實”等優(yōu)秀的文化因子得到提升。

明晰創(chuàng)新文化導向

在調研報告中，反映出的一個突出問題是環(huán)發(fā)所文化導向不鮮明。環(huán)發(fā)所目前四個文化價值導向中，目標績效、層級規(guī)范、團隊支持、靈活變革導向值排序，依次為26.18、26.02、24.75和23.05，價值導向基本均衡。創(chuàng)新文化的溝通和信任平臺、共享機制還沒有完全建立，實際上創(chuàng)新文化導向并不占據主導位置。

在文化狀況分析中，發(fā)現環(huán)發(fā)所使命認知比較一致，依次為社會、國家和員工，員工具備較高的責任感。愿景認知和認同度較高，有較為明確的發(fā)展方向。核心價值觀認知和認同度較低，員工價值取向多元。存在需要整合的亞文化。

各研究室群體文化差異較大，表明各個研究室的工作氛圍各不相同。這種多樣性的存在對于環(huán)發(fā)所整體創(chuàng)新氛圍的構建是有利的。

不同管理層級群體存在一定的差異，其原因在于高、中、基層對工作的關注點不同。高層希望帶領全所健康發(fā)展，關注的是環(huán)發(fā)所發(fā)展層面的問題；而中層關心的是自身職位安全，因此更加注重操作和執(zhí)行層面的問題；廣大基層員工的關注點是生活保障和工作機會，首先想的是要完成任務和份內工作。

在員工均衡分析中，環(huán)發(fā)所員工基本分為兩大類，一類為管理團隊，一類為科研團隊。管理部門采取了偏重過程控制的工作方式，帶有較強的行政化管理色彩，科研部門互相支持和合作的氛圍要濃一些，更多采取了團隊支持的工作方式。

管理部門行政化管理的原因有三：一是舊有的管理體制和機制的慣性，使管理人員行政化管理的角色定位根深蒂固；二是科研體制改革增加了管理的深度和細度，對管理人員的素質提出了更高的要求，使管理人員產生畏難情緒，不愿改變；三是激勵機制的缺失，使得管理人員缺少轉變的動力。

科研團隊的問題是存在過度競爭，合作傾向下降的現象。這種競爭和合作的下降趨勢與國家科技體制變遷的歷程有很大的關系。經費不足時期帶來的過度競爭對大家影響深遠，積重難返，由于科技體制改革和農科院學科調整的影響，人們的凝聚力和忠誠度降低，導致誠信受損，合作和溝通發(fā)生障礙。雖然目前所內加大科研環(huán)境改善的力度，但是科研人員對科研成果的取得需要更大范圍的合作與交流的趨勢認識不足，對所內平臺建設積極性不高。總體表現為缺乏良好的溝通氛圍和信任基礎，使得學術交流的空間缺乏。

通過充分調研和仔細分析，項目組發(fā)現環(huán)發(fā)所管理問題的歸因是非營利性研究機構的體制和科研項目運作機制之間存在矛盾。具體來講就是體制所產生的用人僵化、激勵和考核不到位等問題和項目運作對計劃、過程控制、用人靈活、高效執(zhí)行、獎懲分明的要求之間存在的矛盾。要調整管理思路、改進目前的科研項目運作機制，工作的重點就要放在學科管理上。也就是強調環(huán)發(fā)所每個學科的綜合和長遠發(fā)展，注重各學科之間的優(yōu)勢互補和協(xié)調共進，關注科研平臺的建設和整體競爭力提升，關注員工發(fā)展，調動廣大員工的工作熱情。

因此，環(huán)發(fā)所目前需要明確以創(chuàng)新為主題的文化導向，無論是管理還是科研團隊，都要變革觀念，在全所范圍內進行“人的思維的創(chuàng)新，科研環(huán)境的創(chuàng)新”，搭建創(chuàng)新和合作平臺，成為本項目的重點。

構筑創(chuàng)新文化體系

環(huán)發(fā)所組織文化體系命名為《創(chuàng)新為魂》，開宗明義指出全所文化導向，引領全所員工的行為。

環(huán)發(fā)所的使命為“致力于農業(yè)環(huán)境領域的科學發(fā)現和技術創(chuàng)新，支撐農業(yè)可持續(xù)發(fā)展”很好承載了環(huán)發(fā)所員工對國家、對社會的高度責任感和使命追求，同時突出了環(huán)發(fā)所鮮明的組織個性和研究方向。在使命的提煉和陳述過程中廣泛征求了各個科研學科的意見，使得使命的表述更加嚴謹。

這樣的使命更加清晰了“管理為科研服務”的管理思路，有助于環(huán)發(fā)人對科研機構“參與式”的管理方式以及更為靈活的管理方法的廣泛認同，并對管理團隊和科研團隊提出了新的要求。

環(huán)發(fā)所的愿景是“成為農業(yè)環(huán)境領域國內領先、國際知名的科研機構”。意味著環(huán)發(fā)所要在科研人才、科研成果、科研地位、科研平臺建設、國際聲譽等方面要獲得長足的發(fā)展，擁有蓬勃的創(chuàng)新實力和創(chuàng)新氛圍，組織具有良好的“生態(tài)”運行機制，員工具備極高的科研水平和道德修養(yǎng)。

目前環(huán)發(fā)所就已經是科研“國家隊”了，但是環(huán)發(fā)人對標國際大型研究機構，不斷尋找自身的優(yōu)勢和差距，著眼于未來的長遠發(fā)展，肩負著國計民生的歷史重任，不斷描繪著宏偉遠大的發(fā)展藍圖。這樣的藍圖需要環(huán)發(fā)人以更加開放的心態(tài)營建交流、合作、發(fā)展平臺，以更加務實的作風默默耕耘，在自身的研究領域收獲累累碩果。

使命和愿景已經清晰，環(huán)發(fā)人該怎樣踐行使命、實現愿景呢？對照《調研報告》中的分析，咨詢團隊和環(huán)發(fā)人反復探討，把“創(chuàng)新卓越、惟實惟真、臻和至善、合作共贏”作為核心價值觀，并擬定了關鍵行為準則，為全體環(huán)發(fā)人的提供了行為依據。

核心價值觀中既有對環(huán)發(fā)所優(yōu)秀文化基因的繼承，又有針對未來發(fā)展的思考。同時每一個價值觀都配有深入細致的解讀和界定，并被賦予了行為層面的指導意義。核心價值觀理清了創(chuàng)新與制度、合作與規(guī)范、公平與效率之間的關系，反映出環(huán)發(fā)所對四個文化導向的理解和實踐重點。

變革創(chuàng)新導向強調的是創(chuàng)新能力、適應性和獲取資源的能力。靈活變革導向的文化，要求環(huán)發(fā)所不但要營造創(chuàng)新的氛圍，搭建創(chuàng)新的平臺，更要從管理制度上激勵員工創(chuàng)造性地開展工作，提出有建設性的意見，不斷提升環(huán)發(fā)所的研發(fā)能力和管理服務水平。

團隊支持導向意味著真正按照“以人為本、以研為本”的要求開展各項團隊建設工作，關注每一位員工的成長，關注每一個團隊的發(fā)展，關注整個環(huán)發(fā)所的長遠利益。通過關注員工的切身利益和滿足其職業(yè)發(fā)展需求，提升員工能力并培養(yǎng)人才；通過理順溝通渠道，搭建溝通平臺，促進環(huán)發(fā)所的內外部信息交流；通過開展深層的合作，各個學科團隊內部以及學科團隊之間構建互相支撐、優(yōu)勢互補的良好發(fā)展態(tài)勢。

優(yōu)化層級規(guī)范導向文化，意味著要本著管理為科研服務的理念，優(yōu)化制度和流程，減少不必要的限制，簡化報告和審批流程；意味著在全體員工中樹立合規(guī)意識，使組織成員嚴格遵守規(guī)章制度，從而提升環(huán)發(fā)所的整體執(zhí)行力。優(yōu)化層級規(guī)范導向并不意味著對制度和流程的漠視，相反要增強制度流程的約束力，進一步增強規(guī)范意識和精細意識，從而有助于環(huán)發(fā)所管理的進一步規(guī)范。:

優(yōu)化目標績效導向文化，意味著要優(yōu)化考核和激勵機制，通過科學合理的目標管理，切實做到考核公正、激勵有效；對人員的考核更加務實、可行。通過科學的考核和目標管理進一步營造良好的競爭氛圍，調動廣大員工的工作積極性。優(yōu)化目標績效導向并不意味著放棄競爭和目標，相反要求環(huán)發(fā)所營造有序的良性競合環(huán)境，同時聚焦核心目標，集中優(yōu)勢取得更加豐碩的研究成果。

繼續(xù)創(chuàng)新之旅

接下來就是要在工作中踐行《創(chuàng)新為魂》這本手冊了。需要管理層在文化手冊的指引下形成管理共識，需要中層管理者不斷提升文化管理能力，用文化的視角來審視工作中的問題，用文化的方式和手段促進環(huán)發(fā)所的發(fā)展，更需要全體環(huán)發(fā)所員工熱愛環(huán)發(fā)所，認同環(huán)發(fā)所文化，誠信自律，約束自身行為，共同塑造、演繹、發(fā)展環(huán)發(fā)所文化。