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第1篇：一體化采購管理范文

財務業務一體化，顧名思義意味著財務和業務在技能與方法上的有機結合，體現了系統論的思維，業務和財務任何一方都不能脫離對方而存在。財務管理環境決定了財務決策，環境的變化影響業務，業務的發展重塑財務，財務反過來對業務產生影響。管理人員既要懂財務又要懂業務，從事中控制、事后監督走向一線戰場。

管理會計是通用的業務語言，管理會計不僅僅是技術，更能影響整體的業務活動。業務財務一體化的管理會計模式，其財務業務組織能夠達到業務單位和財務單位之間的平衡，既保證了財務對業務的支持，也強化了人員的管理。首先，財務業務一體化加強了資金的動態管理與控制，提高了資金的運作效率。其次，通過實施財務業務一體化，把財務人員從大量的日常繁雜工作中解脫出來，減少了重復勞動，提高了管理水平。最后，財務與業務一體化達到了所有財務甚至非財務數據的集成，業務程序的規范和信息共享。增加了信息的及時性和準確度，提高了決策質量。

二、財務業務一體化在我國發展應用的現狀及問題

在大數據時代背景下，會計信息質量的高低決定了企業在未來可持續發展過程中創造價值的能力。因此，財務與業務的一體化工作得到了越來越多企業的重視和應用。尤其是在管理會計越來越受到重視的環境下，通過構建財務業務一體化的管理會計模式，來綜合提高管理決策水平更加成為了企業未來發展的方向。

我國大部分企業存在的問題主要有以下幾點：第一，財務流程和業務流程相脫離。目前很多企業意識到，提高企業競爭力，企業財務流程必須與業務流程進行整合。但是在我國大多數企業中，財務與業務是分離開的，財務業務系統處于分離狀態，沒有進行系統結合。第二，人員技能現狀不能滿足一體化發展需要。尤其是大多數管理人員技能也處于單一狀態，沒有達到一崗多能，財務人員不懂業務，業務人員不懂財務，由此造成了很多不必要的麻煩，例如效率低下與資源浪費。第三，企業組織結構有待改善。目前企業的組織模式與管理會計模式大都是金字塔式的垂直溝通，從決策層到管理層再到執行層，決策自上而下層層傳遞，效果自下而上層層反饋。過分制約了組織的創新精神，拉長了信息在途中的傳遞與消耗，不利于信息共享與及時傳達。

三、面對財務與業務的整合，管理會計人員如何轉型

傳統的核算型財務側重在記錄價值，通過確認、計量、記錄和報告等程序提供并解釋歷史信息；而管理會計側重創造價值，將過去、現在與未來有機結合。所以就對管理會計人員有了更高的要求，工作重點不再是財務核算，而是應該較好地為單位管理高層提供有效經營和最優化決策的各種財務與管理信息。

會計職能從重視財務核算到重視管理決策。管理會計人員不僅要掌握財務知識，更要熟悉業務流程，同樣的，管理人員在熟知業務的同時也要了解一定的財務方法，以便于更加高效、準確地處理業務。管理會計是數字化的管理，重在管理而不是會計，應以創造價值為使命，以風險防范為抓手，合理配置與利用財務資源，提高企業財務效率。管理人員更要不斷學習管理會計新理論、新知識，在實務中進行創新應用，提升管理會計專業技術水平。

四、企業財務業務一體化的實施建議

針對當前存在的問題，企業應首先設定一體化建設的目標，將管理會計所需要的各種財務與非財務信息有機融合在一起，建立起財務與業務相結合的一體化管理會計模式，便于管理者進行分析與作出決策。

結合財務業務一體化的發展需要，企業財務業務一體化實施建議有以下幾點：

第一，建立財務業務一體化的管理會計模式，需要推進面向管理會計的信息系統建設。建立財務共享中心，將財務、采購、倉庫、銷售等等系統進行一體化融合，共享財務與非財務信息，實現信息實時傳遞和有授權的共享，消除信息孤島，為構建財務業務一體化的管理會計模式打下根本的信息基礎。

第二，建立明確的人才培養計劃和項目，建立有效的培訓機制和資源，包括學習模塊和其他交流工具。注重管理人員一崗多能的培訓，不僅要專于本崗位的技能，還要綜合了解其他相關業務知識，有利于企業整個信息鏈的銜接與執行，為構建財務業務一體化的管理會計模式打下堅實的人才基礎。

第三，完善企業組織結構，全面推進管理會計模式建設。企業的組織模式需要便于信息的傳遞與共享，不能過分制約組織的創新精神。建立能夠高效溝通的企業組織是建立財務業務一體化的管理會計模式的空間基礎。

第2篇：一體化采購管理范文

【關鍵詞】醫院；采購管理；存在問題；優化；對策

一、前言

采購管理是醫院順利運行的重要工作環節，對于醫院的整體發展具有重要的意義和作用，需要對其進行全面有效的管理。如何有效開展采購管理工作，是醫院采購管理部門的重要工作。當前很多醫院在采購管理工作過程中存在著一定的問題，需要對其進行全面有效的分析和研究，積極采用良好的優化對策。

二、醫院采購管理工作中存在的問題

1.醫院采購管理過程中對于成本控制有一定的認識誤區

醫院所采購的各項物品如：醫療設備、器材，以及后勤設備、物資等，大多是對于質量要求較高。很多醫院在采購管理的過程中，對于成本控制存在著一定的認識誤區，可能會針對一些采購的顯性成本進行全面分析，而針對其中的一些隱性成本，也就是不能夠進行準確計算的機會成本之類了解不夠充分。

2.t院在對采購供貨商進行管理的過程中缺乏一定的經驗

醫院針對大額資金物資或設備的采購，通常使用招投標的方式，這其中需要針對供貨商的各項情況進行全面細致的評估。醫院在進行采購管理的過程中，容易缺乏管理供貨商的經驗，造成物資或設備的采購出現一定的問題，比如說交貨時間延遲、產品質量不合格或者售后服務較差等。

3.醫院自身采購管理水平不高

醫院自身采購管理的總體水平不夠高，有的是因為沒有列好全面的采購清單，有的是因為采購預算工作沒有做好，有的是因為沒有擬定詳細完善的質量要求和技術參數，有的是因為沒有針對供貨商的各項情況進行審查和評估等等，這些都將會直接影響到醫院其他各項工作的順利進行。

三、醫院采購管理工作的優化對策

醫院在采購管理工作過程中，存在著一定的問題，影響到了其采購工作的總體實施效果，同時還會給醫院正常的運行起到不良的負面作用，延誤到了各項醫療工作的良好開展。針對這種情況，需要積極優化采購管理工作，采用積極有效的對策加以應對，提升采購管理的總體水平和效果。

1.不斷完善采購管理的各項制度

針對采購管理過程中出現的各種問題，需要不斷完善管理的各項制度，提升采購管理制度的實際運行效果。采購管理制度中需要全面劃分好采購過程中不同環節管理人員的具體工作內容并明確責任。第一，需要做好采購管理的預算工作，將需要采購的各項物品情況全面列舉，并征得相關主管人員的簽字確認。第二，需要嚴格按照管理制度開展采購工作，選擇合格的供貨商渠道，針對供貨商的各項情況進行全面細致的審查和評估。第三，需要擬定詳盡完善的質量和技術參數要求，并取得相關人員的審批。第四，需要各相關部門人員執行采購合同的聯合審核會簽制度。第五，需要做好采購物品的驗收工作。第六，需要指定科室專人領用物品出庫，并做好記錄工作。

2.做好固定資產的管理工作

醫院在完成大額資金項目進行設備采購的時候，通常使用的是集中招標的形式，這種采購方式在實際運行過程中較為容易出現一些重復購置的問題，給醫院造成一些不必要的損失。需要積極做好固定資產的管理工作，對各項固定資產進行登記，包括數量、規格等方面，當設備必須進行采購的時候，需要制定出完整合理的購置計劃和方案，經過如“醫院采購管理委員會”集體討論審核，并上報醫院班子會審批之后再開展，能夠有效減少固定資產浪費的問題發生。

3.加大供貨商的管理力度

當前醫院對于供貨商的管理工作缺乏良好的經驗，由此需要不斷加大對供貨商的管理力度，保證供應的各項物資和設備是合格、規范和高質量的。針對供貨商需要建立起相應的信息化管理系統，將醫院自身的供貨渠道進行全面細致的分析，特別是需要針對招標的供貨商各項情況如經營業績、相關資質、成功案例以及價格和商品等方面進行分析。并且需要對中標的供貨商的合同履行情況如按時供貨、產品質量、售后服務等方面進行考核。

四、結束語

現階段醫院采購管理工作中存在著一定的問題，主要是表現在醫院采購管理過程中對于成本控制有一定的認識誤區，醫院在對采購供貨商進行管理的過程中缺乏一定的經驗，以及醫院自身采購管理水平不高方面。針對這種情況，醫院需要積極采用有效的應對和優化對策，提升采購管理的實施效果，醫院需要不斷完善采購管理的各項制度，做好固定資產的管理工作。同時，還要加大供貨商的管理力度，促進采購管理崗位工作得到良好的規范化效果。

參考文獻：

[1]李燕. 探討新型農村合作醫療條件下的醫院病案管理工作[J].承德醫學院學報， 2013（5）：449-450.

[2]尹艷. 淺析政府采購檔案管理工作中存在的問題及對策[J]. 科技信息， 2014（14）：159-160.

第3篇：一體化采購管理范文

新年伊始，運營商集團公司“力量大廈”戰略對終端業務提出新要求：充分利用規模優勢，發揮終端產品對CHBN（移動、家庭、政企、新興市場）業務的大力支撐，提升終端價值貢獻，推動數智化轉型發展。據此，集團公司在終端領域推進組織運營體系改革，要求其專業子公司（該企業承接終端統籌采銷的任務）擴大終端銷量和行業銷售份額、有效提升該運營商在終端行業內引領作用，增強對上游供應商談判能力，保證質優價優的終端供應，強化對下游渠道掌控，在供應鏈中創造更大價值。在本文中，筆者基于當前采購管理的文獻，從企業運營中的痛點出發，賦能新型采購模式，助力終端采銷產業鏈健康發展，結合現階段改國企的采購管理實踐進行以下研究。

二、國有通信企業采銷模式下的采購管理問題及對策

背負集團公司期望，在實際運營過程中，該專業子公司的供應鏈采購環節中舉步維艱，面臨著諸多困境。

（一）采銷模式下的采購管理痛點

痛點一：經營環境快速變化（芯片價格上漲、新興品牌迭代、智能技術發展）、終端品類不斷擴充（從手機拓展到多形態終端，從硬件拓展到服務軟件或集成模式的ICT產品），傳統采購制度（即原有的終端采購手冊僅局限于手機和非手機類的硬件、不包括軟件服務等）已不能滿足業務需求。痛點二：隨著電子信息化發展，運營商YD公司開發了自身采購與招標系統（ES系統），而該系統操作要求高，如投標前供應商需支付相應費用辦理CA證書、投標時需加密上傳應答文件，一次性全部操作正確難度大。而該系統僅是YD公司獨家系統、不能與其他運營商及其他國企兼容，導致供應商配合度不高。

（二）采銷模式下的采購管理對策

工欲善其事,必先利其器。該企業對癥下藥，采取如下對策：對策一：明確貿易型采購的定義。復盤全流程、全面穿越，大膽提出“貿易型采購”定義，它與傳統采購3個顯著區別在于：①買來直接對外銷售，②需滿足毛利率管控，③擴充產品品類（硬件含泛智能終端、家電、日用品，服務包括權益、安裝、售后服務，軟件含app軟件包、軟件服務等）。對策二：簡化ES系統操作流程。針對ES系統操作復雜的痛點，該專業子公司申請在ES系統中增加貿易型采購報備場景，報備項目由采購操作，無須供應商介入。

三、創新型貿易型采購體系建設的實施舉措

在集團公司批復后，創新型采購的“賦能行動”——貿易型采購體系建設，在該采銷一體化的專業子公司內部，系統性的全面推進和展開。

（一）明確貿易型采購定義并為其量身打造嵌入式廉潔風險防控機制

創新采購的前提是合法合規，根基牢固。若定義不明，那實施中會出現各種偏差，若沒有嚴謹的風險管理，則面臨漏洞百出的異常或瑕疵。國有企業的采購改革，在市場經濟體制下，雖然在摸石頭過河不斷探索，但需要的是安全的、有措施保障、有風險預警和探索，而不應該是渾水摸魚的盲目前行。對此，該專業子公司做了以下3點行動。1.《貿易型采購管理操作手冊》的。在手冊中：（1）明確貿易型集中采購管理體系的架構，如下圖1。（2）明確采購結果達成審核層級，如針對9000萬元以上采購項目，由總部審批，在（9000萬，1000萬）一、二類公司的項目，由總部采購分管領導專題會審批，在1000萬以下的項目，分公司相應層級等。2.《采購嵌入式廉潔風險防控機制手冊》的。風險防控是企業采購管理的重要環節，在創新型貿易型采購模式產生后，合規地圖需要重新梳理，據此企業適時風險防控機制分冊，并在手冊中梳理出全階段的貿易型采購工作流程中的潛在風險點，如下魚骨圖（圖2）所示；針對具體的風險點，企業在手冊中明確了風險等級、責任部門、具體場景、防控措施等（如下具體合規地圖樣本，樣本1），并將手冊宣貫、公文下發至各分公司采購部門，以得到更有力的落實和執行。

（二）執行毛利率管理及采購比價管理

毛利率管控和采購價比價是采購管理中的重要一環，它們是企業節約成本最為有效的方式。1.企業構建毛利率管理體系。貿易型采購的特點之一則是要求產品采購需滿足毛利率管控，毛利率是產品的靈魂，企業不會做虧本的生意，利潤是企業常青樹的源泉。如何良性執行貿易型采購的根本之一是對毛利率做出要求、同時根據市場情況由總公司動態（如月度）給出毛利率參考值，分公司/總公司業務部門/采購部門據此與供應商進行談判，用合理的采購價/出貨價操盤整個的產品生命周期，以此保證企業的合理利潤水位。2.建立健全采購價格比價體系。為在采購引入中獲取合理的采購價格，公開采購項目，通過市場充分競爭以確保價格合理性。單一來源，首次采購應通過搜集公開市場上產品成本信息，選擇合適對標產品的價格全面評估，后期采購需持續關注并對標公開市場同期價格。3.多元化采購方式的建立。在采銷模式下的終端產品采購，若合作方能取得自廠家/上游供應商出具的唯一授權，企業可據此與其進行單一來源采購，此方式的采購流程更簡單、時效更快速。在無唯一授權的情況下，企業可做公開采購。但公開采購中，因市場上產品品牌/型號不斷迭代、商層級不斷動態變化，為更快速支撐市場，該企業集思廣益，衍生出創新的供應商引入動態短名單的靈活機制。首先，該機制包括立項—方案—采購結果3個流程，其中若一家供應商對其合作的產品的商務條款均一致、僅是各款產品型號、數量上限、采購價格不確定，此情況下可先做框架供應商引入模式，即通過公開方式引入多家框架供應商，形成供應商短名單。后期有產品引入時，針對產品，邀請短名單內所有供應商報價，遵循價低者得的原則確定訂單執行供應商。以此保證產品價格的合理性和產品引入的高時效。

四、創新型貿易型采購實施后的效果分析

創新型貿易型采購實施后，該采銷一體化專業子公司積極落實Y集團要求部門在執行貿易型采購過程中，遵循“能公開必須公開”的原則，通過合并決策、提前儲備提升采購效率，通過價低者得的量化標準簡化決策流程，制定出短名單公開方式的特色流程，通過合并決策，提前儲備資源池，具體產品全流程從原有的12天加速至3-5天。

五、創新型貿易型采購的智能系統建設

該采銷一體化企業需為運營商YD集團提供終端產品銷售渠道，具有快消品分銷和零售企業的特點，且上下游擁有眾多合作伙伴。對供應鏈的成本降低，庫存降低，資金利用率提升、需求預測的精準度均具有較高要求。企業依托云計算、大數據、移動化等技術，建設了獨具特色的DPS（數字化采購管理）系統，通過采購需求數字化、采購流程自動化、業務過程可視化，實現供應商、產品、合同、價格、物料等采購關鍵要素集中化管理，支撐終端采購全流程在線運作，保證采購實施、采購管理全流程管控到位，且簡化了采購操作環節，提升了集中采購效率、且成本控制和風險管控能力均得以加強。綜上，本文以采銷模式下采購創新在國有通信企業的應用為研究對象，在對采購流程優化、采購成本控制、風險管理分析的基礎上，對基于國有企業采購環節創新采購模式運作進行了詳細研究，通過實施對策，最終推動項目達到了提升采購效率、屏蔽采購風險的良好效果，本文可為國有通信企業、終端行業、運營商體系的采購環節采購創新管理提供參考和借鑒。

參考文獻：

[1]婁志俊.基于數據挖掘高校圖書采購管理創新研究[J].經貿實踐,2017(10):53.

第4篇：一體化采購管理范文

0引言

改革開放以來我國的電力事業得到了快速而健康的發展，這為我國國民經濟的持續增長提供了堅實基礎。電網經營企業肩負著保證電力安全可靠供應、實現電力資源優化配置、促進經濟社會發展的重要使命。近年來，隨著經濟的快速發展，電網負荷和裝機容量迅猛增長。在電網規模不斷擴大，發展質量穩步提升的同時，電網的運營也面臨的來自各方面的挑戰。

1電網企業物資管理存在的問題

在電網企業經營管理中，無論是電網的基礎性建設還是運行維護，物資及物資相關的成本占到了非常大的比重，尤其是電網基建項目物資成本占到70～80％，物資管理領域存在非常巨大的成本壓降的潛力。但電力行業物資管理還存在著以下幾點不足：

1.1物資采購運作機制不完善

①物資招標制度的執行度較低。根據國家電網公司《物資招標管理規定》，20萬元（指合同估價）以上設備和裝置性材料應采用公開招標或邀請招標，凡在國內采購設備，以及允許進口的單項設備的采購均按本規定執行。但目前許多電力公司的物資招標還沒有完全規范，制度要求的招標范圍沒有嚴格的履行。雖然金額較大的設備物資或批量采購的設備物資采取招標形式采購，但是還有較大數量的物資采購沒有采取招標形式，而是采取詢價方式進行。②采購詢價機制運作不完善。供應商的選擇是采購過程中的關鍵環節之一。一般按規定，主要物資的采購應當至少選擇三個以上的供應商進行比質比價擇優采購（惟一生產廠商除外）。事實上，在調查眾多電力企業了解到，由于種種原因，采購部門在詢價過程中有時并不能按規定做到向三家供應商進行詢價，而是直接向某家供應商詢價后，發出訂單。③合格供應商管理尚不規范。目前，電力企業的物資采購部門對供應商的管理相對薄弱，尚沒有實行供應商的分類分級管理，同時也沒有與合格供應商建立正式的長期合作關系。而且，部門職責劃分不盡合理。由于采購部門既負責采購的職能，同時又負責合格供應商的管理，從內部控制的角度看，這不利于部門間的監督機制的建立。而監察部作為采購實施的主要監督部門，卻不承擔合格供方的管理職能，難以實現對采購有效的監督。

1.2物資采購管理控制體制不健全

①詢價及供應商選擇缺乏有效監督。部分電力企業物資采購從詢價到初步確定物資采購供應商和價格都在采購部內部進行。一方面，在詢價單發出過程中，向哪些供應商發出詢價由采購部自行決定，缺乏有效外部監督；另一方面，詢價信息反饋后，由采購部門人員進行分析并初步選擇供應商和確定價格，沒有其他部門的參與，難以形成外部制約。②物資采購合同范圍不明確。目前，大多電力企業的物資采購合同談判中，多是由技術部門會同相關部門進行技術性談判，采購部門和項目單位、財務部門進行商務性談判。在具體操作上，由于技術性談判和商務性談判由不同的部門分別進行，存在信息溝通渠道不通暢的隱患，如果因談判時間緊張或采購品種繁多，有可能出現技術談判結果和商務談判結果不對應，造成物資采購合同范圍不明確，為合同執行帶來困難。

2一體化物資管理體系思路

一體化物資管理體系的指導思想是：通過規范物資計劃、采購、倉儲、配送等管理流程，加強物資采購集約管理，建立“規模采購、統一招標、高效倉儲、集中配送”的一體化物資管理機制。把分散在不同部門中相同的、相近的，甚至相沖突的物流工作采用組織手段結合在一起，以組織為基礎一體化，形成一個新的物流管理系統。建立統一的物資管理體系，實施物資集約化管理，全面提高物資管理的規模效益、運轉效率與保障能力，實現公司物資管理集約化、手段現代化、配置最優化、效益最大化。電網公司一體化物資管理體系的設計原則：

2.1建立統一的物資管理業務信息體系

統一制定物資編碼和分類標準（建議由物料編碼技術專家組制定）；統一維護物資編碼（建議由本部物資部門專人維護）；統一維護物資采購的供應商信息及合格供應商名單（建議由本部物資部門制定）；統一制定質量檢驗標準（建議由各相關技術部門制定）；統一制定事故備品定額（建議由本部生產技術部門制定）。

2.2物資需求通過系統傳遞

各類采購申請按規定程序審批后由物資部門處理；物資領用均應明確用途，具體到項目WBS(工作分解結構)或領用部門；低值零星用品采購按簡化流程操作；應急物資采購按照相關規定執行。

2.3統一制定庫存計劃和庫存策略

根據相關規定，劃分庫存范圍，以及集中/分散儲備策略；備品備件庫存定額由各級生產技術部門按相關規定統一制定，物資部門執行；日常維護的備品計劃根據生產技術部門月度計劃產生，物資部門執行。

2.4物流與信息流同步

實物出入庫與系統操作同步；收貨憑采購訂單或轉倉單；實際收貨單位物資部門做系統收貨操作；收貨與發票分離，發票未到以訂單價暫估入庫。

2.5納入系統采購模塊管理的范圍

存在固定供應商的、存在合同或訂單的、需要對供應商進行管理及服務分析的、需要跟蹤采購合同或訂單執行情況的、單次采購總額在一定金額以上，滿足以上所有條件的采購行為需要納入采購管理模塊進行管理。不在此范圍內的采購行為不通過系統控制。

2.6以標準模式規范與財務的業務銜接

統一庫存計價原則；發票校驗由財務執行，系統進行三單匹配；物資部門根據采購訂單付款條件做預付款申請；物資采購的貨款支付，必須按發票校驗結果由采購人員申請付款。

3物資管理業務流程總體描述

按照電網公司“集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”工作要求，適應電網發展需求，整合物資主數據管理、計劃管理、采購管理、儲備管理、就地配送管理、監造管理、供應商管理、廢舊物資處置管理，設計公司物資的集中統一管理模式，構建以制度管理為基礎，以流程管理為核心的物資管理信息系統，框架如圖1所示。

第5篇：一體化采購管理范文

中國聯通在2010年實施了ERP核心系統的基礎上，緊接著又在全國推行大ERP系統。大ERP系統涵蓋了項目管理系統、采購管理系統、合同管理系統、主數據管理系統、報賬管理系統、資金管理系統、ERP核心系統等，廣西作為中國聯通大ERP系統第三批推廣省，已于2012年4月順利上線。大ERP的實施，將改變傳統的工程財務管理模式，利用了更多的信息化手段來實現項目全過程的財務有效管理。在大ERP實施背景下，工程財務管理人員如何轉變管理新思路，提高工程財務管理控制和支撐水平，值得我們探討。

一、中國聯通大ERP系統介紹

ERP是英文EnterpriseResourcePlanning（企業資源計劃）的簡寫。它是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供業務管理和管理決策的管理平臺。計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個元素的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。

中國聯通大ERP系統建設嚴格遵照財務業務一體化管理要求，確立“戰略驅動、頂層設計、財務引領”的策略，穩步推進“一級架構”的IT系統建設，支撐平面化集團財務管控體系的落地，整體上依照“核心系統+專業類系統”的設計思路來建設，涵蓋了項目管理系統、采購管理系統、合同管理系統、主數據管理系統、報賬管理系統、資金管理系統、ERP核心系統等。核心系統的設計原則是業務全、過程全、結果全，專業類系統的設計原則是專業管理細，提升各專業線內的細化管理水平。業務系統和核心系統的一體化集成，實現業務財務一體化管理。

工程建設是最具代表性的跨系統流程，以項目為主線的全過程管理覆蓋到大ERP關鍵子系統，包括項目管理、采購管理、合同管理、報賬管理、ERP核心、資金管理、決策支持等系統，大ERP已經實現該流程的端到端業務支撐。

二、大ERP系統建設對企業的深刻影響

第一，對企業管理的影響。

業務處理信息化：通過一體化業務流程設計，從業務發生開始，將業務處理各環節全部納入IT系統管理；利用MSS域的項目管理系統、采購管理系統、合同管理系統、主數據管理系統、財務報賬系統和ERP核心系統等系統的無縫連接，實現業務處理、信息歸集的系統化管理，全面實現了端到端業務處理流程由離散走向集成，提高了運營效率。

會計核算自動化：通過制定ERP核心系統和其他業務系統間的接口規范和會計核算規則，實現業務信息自動轉換為會計信息；利用ERP核心系統和合并報表管理系統的集成，自動生成財務報告，以控制財務報告風險。會計核算自動化改變了傳統財務管理和分工模式，把財務人員從繁瑣的財務核算中解放出來，更多精力用于關注前端業務管理，包括預算管理、成本管理、收入分析等。

企業管控系統化：大ERP承載流程化管理要素，規范了中國聯通內部業務過程管理；實現了項目預算和部門成本費用預算控制；全面實現合同履行的過程監控。大ERP通過IT系統固化業務處理流程、業務處理規則、崗位職責、授權體系、評價體系，建立五維一體的管控模式，確保企業管控體系的落地；利用IT系統，落實預算、資金等措施，控制企業的運營符合公司經營目標，以控制運營風險。

商務協同網絡化：部分實現商務協同網絡化，目前主要是采購過程與供應商的網絡協同，包括供應商信息維護、招投標等。提高運作效率，降低了溝通成本。企業數據分為內部數據和外部數據兩大類，通過建立電子商務協同平臺，將外部數據推廣到外網，不僅簡化大量的錄入工作，更可方便供應商進行日常交易處理，大大降低溝通成本，實現供應商和企業的“雙贏”。

管理決策科學化：目前聯通集團正在建設數據服務系統，基于大ERP海量業務數據提供綜合、全面的數據分析，供管理層決策參考，以降低決策風險。

第二，對工程財務管理的影響。

大ERP的實施，實現了以項目信息為主線貫穿工程全生命周期管理，跨越了項目管理、采購管理、合同管理、ERP財務核算以及財務報賬和資金管理等不同環節和部門，各系統即獨立完成專業內的管理，管理者能夠在項目管理系統中按項目編碼或在合同系統中以合同編碼為線索，全面掌握項目信息、合同簽訂信息、采購信息、到貨信息、付款信息和資本化信息。同時，大ERP提供關鍵業務控制點管理，例如，缺乏項目編號無法啟動項目采購，采購階段將檢查項目預算，一旦超預算將無法再進行新的采購、要貨單必須在采購系統依據合同生成并向核心系統發送訂單、發票必須匹配采購訂單和收貨、已匹配的采購訂單不能向供應商退貨、支付申請必須符合合同條款、資金支付信息必須和報賬審批與付款憑證一致等。大ERP系統通過改變依靠手工控制為系統間的自動約束，能有效規避運營風險。

三、大ERP下的工程財務管理新思路、新舉措

業務財務一體化后，財務核算實現自動化、平面化，改變了傳統財務管理和分工模式，把財務人員從繁瑣的財務核算中解放出來，財務人員有更多精力可用于關注前端業務管理，財務管理的重心向決策支持和財務管控方面轉移，財務不再僅僅是會計處理和信息報告者，而且是風險的控制者，更是經營決策的把關者和支撐者。工程財務人員應適應流程化管理需要，與時俱進，轉變管理新思路，提高工程財務管理控制和支撐水平。

第一，推動業務前端的規范化管理，提高財務信息的準確性。

大ERP的實施，改變了傳統的由財務會計入賬的核算模式，更多的財務信息來自于前端業務部門的操作。業務部門是否按業務規范操作將直接影響到財務核算的質量。因此財務部門應加強與業務部門的溝通，將財務的理念宣貫滲透到前端的各個操作環節，加強前端業務處理規則的統一規范工作，并加強對各項業務的審核，以確保財務核算的質量，提高財務信息的準確性。如規范ERP核心系統庫存模塊物資出庫和采購管理系統費用類采購訂單錄入時選取的支出類型以確保生成會計科目的準確性；規范在報帳管理系統報帳時說明信息的錄入，以確保生成的會計憑證摘要能夠簡明扼要清晰的描述經濟事項；規范ERP核心系統項目模塊在建工程項目初步驗收后的轉資操作，以確保工程項目轉資的及時性及轉資形成的資產顆粒度符合固定資產管理要求。

第二，推進一級架構下工程財務管理體系建設，實現工程建設縱向從總部到省到本地網的各管理層級、橫向從計劃到建設到采購和財務各管理節點的全過程可視可控，提高投資建設管控能力，提升固定資產投資效益。

第三，要主動滲透到業務活動全過程，及時對資源配置、核算支持、考核設計等方面提供專業意見，提升資源投入產出效益。

第四，深入推進準利潤中心建設，將資源的使用權進一步下沉、前移到一線營銷、生產單元，配套做好資源投入產出效益的分析、評價工作，加強投資與發展的匹配管理，從投資源頭開始，建立資本占用的內在約束機制，有效控制資產運營風險。一方面，要根據企業發展戰略的需要，以市場為導向，明確成本費用和資本性開支回報要求，合理安排新增資源投放，有力支撐公司的可持續發展。另一方面，對冗余資產領域新增投資要嚴格控制，合理控制投資成本，確保投資建設緊密銜接市場發展需要，實現各經營周期投入、產出、效益的合理配比。

第6篇：一體化采購管理范文

目前應用的相關物流信息系統是為了將信息技術合理地運用到物流業務各個環節中，以達到降低成本，提高效率的目的。其特點主要是具有固化管理、優化操作、資源和信息共享、數據分析傳遞快捷準確，且能夠在動態管理中決策，使物流各個環節聯系緊密高效等等。

1.1公司物流管理模式專業化采購管理模式：業務部門按照GW公司總部劃分物資的60個大類來組建的采購管理模式。其主要職責是完成本部門執行所屬大類的所有區域需求物資的采購并跟蹤至辦理合格入庫手續。一體化采購管理模式：業務部門按照GW公司境內外項目部全球各大區域而對應組建的采購保障管理模式。其主要職責是執行所屬區域（項目部）所有需求物資的采購，并跟蹤至入庫、出庫、發運到指定項目部。

1.2公司常用采購方式一級物資采購：GW公司總部制定了一級采購管理目錄，由總部授權所屬單位集中采購管理小組實施采購。年度框架協議采購：GW公司總部一級物資（及以下）的物資，參照一級物資采購辦法按年度進行招標或談判簽訂年度框架協議的采購。其它常用方式采購：詢比價采購、招投標采購、單一來源（談判）采購、競爭性談判采購、代儲代銷采購、網上超市采購、運輸服務采購以及其它工程、技術、維修、租賃類采購等。

1.3常用的物資信息系統ERP(EnterpriseResourcePlanning)系統：GW公司總部投入使用的在線價格查詢、訂單審批、入庫和出庫等業務物流數據系統。PS(PeopleSoft)系統：由GW公司投資開發使用的網頁式物流軟件。境外項目部通過網絡PS系統向國內總部提報采購計劃，國內業務與ERP系統切換，執行完后再集港發運，并通過PS該系統將相關信息反饋各境外項目部。GW公司總部合同審批系統：GW公司總部內部投入使用的合同在線審批系統。GW公司總部物采平臺系統：GW公司總部內部投入使用的物資采購方案審批、尋源采購及信息同步與共享業務等在線系統。公司價格審批系統：公司對常用物資低于招標額度而投入使用的價格審批系統。公文網絡平臺：公司還利用公文辦公平臺傳遞與審批業務文件，包括供應商管理、考評、招投標方案審批和招標結果上報備案等。

2公司物資供應鏈及管理系統

2.1供應鏈與全球采購供應鏈：是由美國學者邁克爾.E.波特的價值鏈理論發展而來的。供應鏈管理的研究對象是由一些相互合作的企業所構成的整體，這些企業通過合作事先戰略定位，增加運作效率。全球采購：全球采購是一種方法，他要求采購將整個世界看作是組成部件、服務以及最終產品的潛在來源。這種方法可以用于進入新市場，或者獲得同一個供應商的幫助使全球企業更具競爭力。盡管有局限性，但是越來越多的企業開始認為整個世界既是一個市場又是一個供給源。

2.2公司物資供應管理系統GW為鉆修井、測錄試和井下作業的綜合技術服務型石油鉆探型企業，其供應鏈管理及相關核算系統具有典型的施工企業特點。

（1）計劃立項系統：GW各項目部根據作業隊伍物資需求信息編制物資需求計劃。配件類由物管中心審批,固定資產及長攤類由規劃計劃處審批。

（2）采購系統：公司采購業務部門根據計劃指令需求的規格及數量，以優質低成本完成的物資采購。公司負責GW境內外的裝備類和二級（及以下）統購物資采購與運輸；GW二級單位和境外項目部根據自主采購權限和范圍行使補充采購職能。

（3）運輸系統：公司運輸保障部根據運輸計劃將物資及時發運到境內外各項目部。主要委托貨運或貨運公司操作；境外項目部配合目的港貨物清關及之后的內陸運輸，GW生產協調處是運輸管理職能部門。

（4）倉儲系統：公司倉儲站負責妥善保管物資，正確及時完成入庫、出庫并形成相應記錄。該部分由境內和境外兩部分組成，境內倉庫主要為境內作業隊而臨時儲存的周轉倉庫，境外為當地倉庫，包括項目部倉庫和作業隊倉庫。

（5）生產協調系統：GW生產協調處牽頭并由物資的需求單位和各境內外項目部組成，它是供應鏈管理系統的保障中心和生產協調指揮中心。

（6）會計核算系統：財務部門負責收集供應鏈管理各環節財務信息、材料核算與資金流動，是反映公司物資的周轉和消耗等狀態的系統，主要由GW財務資產處、二級單位財務科和項目部財務部組成。

3、管理模式優化

前存在的主要問題及簡析人員管理和計劃管理欠完善，尤其是供應保障管理模式問題最為突出。

3.1物資供應保障管理模式

物資保障管理模式優化前，境內外共設立了9個專業化大類采購部門（見表1），分別負責相應的大類物資的采購。

3.1.1境內項目部采購管理境內項目部由于供應商、物資業務人員和作業現場人員相對來說距離近，溝通方便。在作業現場遇到任何問題，從技術、人力、庫存備貨、設備回廠返修及各種應急設備和措施等諸多方面都有利于快速處理。對于供應商來說專業化的采購其數量是規模化和大批量，更便于他們組織提供售后服務。

3.1.2境外項目部采購管理境外項目部則不具備以上優勢，且還涉及貨物的國際運輸、出口退稅、到港物資清關、項目成本結轉等多個復雜環節。境外物資需求弱化了專業化采購的規模批量優勢，反而凸顯個性化、區域化、緊急化與整體化等特點。由于境外后勤保障人員少，物資到貨時間則越短越好，批次越少越有利清關和內陸運輸。針對每個訂單的包裝、交貨期和國家不同等差異性需求較大，專業化采購會由于各部門業務量、辦事效率和業務人員不同，而容易產生很多物流環節上的瓶頸問題，再加上物資到貨、驗收和出入庫以及運輸集港、裝船等業務與運輸保障部人員的銜接等，更會直接降低物流時效，有些問題的滯后解決還會帶來惡性循環。所以，對境外項目來說，一體化物資供應管理模式優勢遠遠大于劣勢。

3.2采購計劃和運輸計劃

3.2.1采購計劃信息不全面境外物流管理人員的專業化水平決定了物資計劃提報專業化程度的高低。化工類和測錄試兩類物資采購計劃，境外項目部一直按大類提報且比較專業。主要是這兩個專業涉及的物料種類較少，現場工程技術人員對所用物資的熟知程度較高。相對鉆探類物資而言，物資種類龐雜，現場物資管理人員大都是機械師或電氣師兼職，對所有跨大類物資屬性并不一定全部熟悉，物資采購計劃型號、技術規格及物資編碼等會產生一些誤差。采購過程中，有些物資信息需要反復確認，會使采購周期延長。還有作業現場人員對物資消耗無準確的前瞻性和規律性分析判斷，未能實現科學化、系統化采購計劃管理。

3.2.2運輸計劃信息不準確運輸計劃是運輸部門執行運輸任務的唯一依據，計劃的時效性和可操作性是反映計劃提報質量的關鍵。計劃提報不及時將給運輸貨物的箱單發票制作、實物包裝、數量核對、詢船、定艙、報關、報檢、運輸全程監控和定險定損等工作帶來很多隱患，也會導致貨物無法報關或清關或不能及時到達等問題。公司對提交運輸計劃的要求，成套設備應在預計起運35天前，配件和材料應在預計起運25天前。突出問題是為了市場開發需求，成套設備運輸和公司統購物資運輸計劃，基本上都是剛采購完或在采購過程中就提交了信息不完整的運輸計劃，物資合同號、金額、包裝、重量、尺寸等信息誤差較大，給后續運輸工作帶來很大困難。

3.3物資庫存及周轉方面

3.3.1境內物資倉儲管理水平一般公司境內現場物資倉儲功能主要由境內倉儲站和臨時庫房來完成，各境內倉儲站的布局需要根據項目和井隊移動作業的需求而不斷進行調整。境內需求物資采購后，先送達公司境內各地倉儲站，再由需求單位自提或提交運輸申請后由公司安排二次倒運到作業現場。由于二次短倒需求的特殊性，往往所承運車輛噸位與所承載貨物量不匹配，時有車輛虧載而造成浪費的現象。

3.3.2境外需求物資國內周轉庫效率不高境外需求物資周轉庫收貨是按照國內廠家貨到后驗收入庫，其計劃性不強。出庫物資也是根據項目緊急程度來安排裝箱和提交運輸計劃，缺乏全程信息共享和全流程貨物動態的計劃性和高效性，時有裝好了貨物又掏箱的現象發生。由于整個過程有物資入庫、開箱查驗、入出庫、包裝、分類裝箱、提交運輸計劃、集箱與集港等多個環節，導致采購和運輸部門無法準確掌控實時動態的準確信息，直接影響了貨物的整個發運效率。由于倉儲管理不到位，也會出現延遲收發貨、貨差或發錯貨物等現象；有些向境外周轉的測錄試臨時儲備物資和一些裝備，無法及時核準到具體項目，造成了很大的庫存和在途物資。

3.3.3境外項目部庫存管理有待提高境外作業現場物資管理由項目部及作業隊負責，庫存周轉率較低原因：

（1）物資種類繁多。主機有多種不同的規格型號，相應所需零配件的規格型號、生產廠家均不同，各種常用物資達4-5萬項，增加了管理的難度。

（2）作業地點分散，辦理入出庫耗時費力，運輸距離長，增加了物流運輸成本。還有對庫存管理重視不夠，人員配備不足，信息化手段不強等因素。

3.4供應商管理不盡科學

目前公司入網供應商800余家，其中生產型的企業不足一半。按照目前GW境內外的工作量，供應商總數削減一半即可滿足整個GW的生產需要。因大量低水平小生產商和中間商的介入，不但造成整個供應商管理工作量的增加，更無法保證產品質量，質量管理和供應商管理成本逐年增高。

3.5質量管理措施滯后

公司有專業的質量監督中心，配備專業的質量管理人員。對貨物的質量抽撿，合格率很低。公司無專業檢測設施和手段，到貨驗收只通過目測檢查進行質量把關，很難從根本上杜絕質量問題的出現。化工類物資批批檢驗，配件類是箱箱打開逐個查驗，在流轉繁瑣的程序中，經常遇到項目緊急需求物資，只能空運進行補救，浪費了人力、物力和財力。

3.6物流管理人員配置不足

依據近期的調查結果，公司三分之一的海外鉆修井項目未設立專職物資管理機構，也未配備專職后勤保障管理人員。有些海外項目雖有物資管理專職機構，在專職人員定編配置上嚴重不足，也是供應鏈管理不到位的一個主要因素。培訓、配置和儲備合理數量的專業化物流管理人員是供應鏈所有程序能否規范運行的關鍵。

4、優化后的機構、業務流程設置及優勢

4.1業務部門設置

2013年公司實施采購專業化和區域一體化管理模式有機結合的優化策略，境內業務保留了原專業化采購的9個采購部門（詳見表1）。境外業務按照區域新增設了四個區域保障部（化工、測錄試保留境內外專業化采購），境外保障部實行采購、運輸、退稅和結算業務一體化，即每一單業務都由一個業務人員從頭至尾做下來，避免了中間環節因工作交接出現誤差。國際貿易部負責保障業務以外的所有貿易類業務，運輸保障部按照區域分設中東、中亞、美洲和非洲四個區域化運輸業務小組，分別負責各自的大型裝備運輸和設備回運等運輸保障業務及結算等工作。

4.2管理模式專業化與區域一體化的有機結合

4.2.1供應鏈整體優化方面綜合分析GW供應鏈管理現狀，業務人員專業水平有限，業務素質有待提高，基礎管理薄弱，尤其是過時的保障管理模式和流程是導致保障效率不高、質量問題時有發生的最主要原因。主要措施如下:

（1）完善公司技術管理部（編碼科）職能，增加編碼管理、供應商和服務商管理、建立成套設備臺賬和配套清單，落實原配套廠家相關信息等。

（2）整合生產經營部，使其負責計劃、倉儲、生產協調和經營管理。

（3）加強國際貿易部的采購職能，將一類集中采購物資、集團電子商務采購物資和第三國采購物資納入國際貿易部業務范圍。結合國際貿易采購和電子商務平臺建設，提高其專業化采購和國際采購能力。

4.2.2物資保障模式專業化與區域一體化優勢互補物資供應鏈業務流應該是融合專業化標的物與通過公司供應鏈全流程的優化，質量控制、結算辦理和招投標管理等方面的效率都有很大程度的提升。

4.3采購計劃管理方面

為了解決部分不具備條件的項目部未能通過ERP系統提報準確的采購計劃，避免計劃提報不及時、規格型號和物資編碼不齊全等問題，減少不必要的信息反復確認和數據重復錄入，簡化審批流程等工作，公司在采購計劃管理上下功夫，從部門設置的源頭上優化設置，且不需投入大量人力和物力。

4.4采購業務保障體系

該體系主要由公司各專業采購部門組成，該體系的主要職能是負責供應商管理，接受公司采購計劃指令，按要求完成各項采購任務。境內保留專業化采購模式，境外按照區域一體化模式，力爭同一批次采購需求計劃按照統一的流轉時間進行供應，避免了錯綜復雜的信息交替，使海外項目物資的信息跟蹤、出口退稅和境外成本核算得以順利進行。

4.5運輸業務保障體系

該體系主要由公司倉儲管理站和運輸保障部組成。該體系的主要職能是根據指令接收采購物資，負責物資的驗收及庫存管理，根據運輸計劃組織物資發運。通過統籌安排，加強各倉儲站虛擬入出庫的管理（直達料），靠前管控，最終提高了所需物資發運的及時性和準確性。

4.6生產經營協調體系

該體系主要負責完成物資需求計劃匯總和流轉，下達采購及運輸指令，協調采購、供應、倉儲管理等各個環節。GW層面主要由物管中心和生產協調處組成。公司整合了生產經營部，作為公司的物資調劑、采購、倉儲、計劃和生產保障協調體系核心。

4.7建立科學的供應商、質量和倉儲管理體系

4.7.1供應商和服務商管理嚴把供應商和服務商準入關，定期開展供應商和服務商資質評審和產品服務質量評價。加強了供應商考察和資質認證工作，由境外項目或境內作業單位根據現場裝備、配件及化工品的使用情況，推薦信得過的戰略合作供應商，結合資質認證和使用單位質量反饋，將供應商數量逐步控制在200-300家以內，只有這樣才能減少管理成本，控制產品質量。

4.7.2質量管理、管控前移組織同類產品成本對標分析，確定合理價格，同生產企業簽訂長期戰略合作協議，提高質量保證金比例，對出現質量問題的供應商加大處罰力度。不定期對供應商和服務商進行產品和服務定期檢查或突擊抽查，使供應商和服務商最終能夠自覺控制產品質量和服務水平，基本實現了產品和服務質量控制關口前移至由供應商自己來管控。

4.7.3技術體系管理對所有境內外設備建立設備臺帳和配套清單（含配套供應商），規范技術、技術協議、質量和檢測標準庫。建立物資生命周期表，完善物資編碼庫、合同價格庫、優質供應商和服務商名錄庫，不斷更新各倉儲站的實際庫存數據，強制執行單證備案和檔案管理程序，以滿足供應鏈管理各環節的技術信息需求。

4.7.4物流過程控制管理完善招投標管理制度，在完成供應商和服務商資質認證，產品和服務質量可控的情況下，加大年度框架協議組織實施力度，縮短組織周期，優化結算程序，大大提高了框架協議物資的保障效率。如境外需求的化工品，通過框架協議減少了合同簽訂量，縮短并統一了各供應商的框架協議下物資的生產周期、質量和運輸包裝要求，大大降低了不必要的庫存。

4.7.5擴大可行的虛擬入出庫比例境內物資在具備直達施工現場的條件下，由公司國內倉儲站人員到項目需求目的地進行現場聯合驗收并辦理虛擬入出庫，即提高了運送效率又節余了大量的周轉時間和倒運成本。境外項目在保證公司統購物資和合理物資庫存量的基礎上，在質量保證的前提下，逐步加大直達料的比例。業務員在給廠家下達訂單時即可將包裝要求和運裝要求等一次性詳細的規范下達，具備發運條件后即可直接將貨物運抵提前確定好的貨代堆

4.8利用信息化，搭建國際貿易電子商務平臺

4.8.1完善物資編碼管理公司組織人員按照“唯一和通用”的原則，對公司生產作業涉及的各種物資，進行統一編碼，規范物資中外文名稱，大大減少了由于名稱不一致而造成編碼不準確或一物多碼的情況。

4.8.2強化信息系統管理信息化推廣在物資計劃及采購環節中獲取了以下良好的效果：

（1）物資需求信息的采集、處理、傳輸、存儲需經過多種傳遞路徑和審批手續，實現了實時記錄，便于信息使用部門及時掌握物資計劃完成的時效性，避免了信息傳遞過程的不及時、不準確，提高了管理和決策水平。

（2）充分實現信息共享，解決了各部門的信息采集和處理后只能存儲在本部門的問題，沖破了“信息孤島”現象。

（3）實現了物流管理信息系統與會計核算系統的無縫對接，提高了會計核算的準確性、及時性，簡化了單據傳遞及會計核算流程。

4.9國際化物流供應體系的建立

公司在境外建立了兩個子公司，全球物流供應體系已初具規模。在此基礎上，公司計劃在全球其他合適的地區增設3-5處境外物流采購供應基地，實現物流的當地采購，就近供應，以降低物流成本。借鑒國際成熟企業經驗，制定規范的物流基地管理標準，保證了公司國際化物流管理體系的高起點、高標準，較好地實現了保障供應、規范管理、提高效益的目的。依據經濟效益原則，明確各境外物流基地的物資采購供應目錄，規定并規范了各業務部門和單位的業務范圍。

4.10發展GW自主品牌，搭建國際貿易電子商務平臺

國際貿易的增長帶動國際物流，國際物流的順暢促進國際貿易，兩者相輔相成地發展。GW國內業務分布在23個省市自治區，國際業務遍及20多個國家和地區，建立GW自主品牌，搭建國際貿易電子商務平臺和實體展示平臺將大大拉動公司國際物流系統的快速發展。國際貿易業務既是日常生產物資保障的補充，也是公司利潤新的增長點。

5、結語

第7篇：一體化采購管理范文

[關鍵詞]財務一體化；中國聯通；ERP

引言

目前，中國聯合網絡通信集團有限公司在財務業務一體化進程中快速推進，已基于ERP核心系統搭建了大ERP系統體系，初步實現了財務業務一體化架構，建立了一本賬一套表的業務透視體系，財務核算功能得到了更好的發揮，財務數據與業務數據同步的程度得到提高。

1、財務業務一體化的重要意義

財務業務一體化是指將業務系統的單據轉成財務系統的憑證，業務系統的數據與財務系統的數據建立共享對應關系，即把采購、倉儲和銷售環節的數據，及時準確地與財務系統共享。企業財務業務一體化使企業內部業務數據自動傳向財務系統，減少人為干預，做到數出一門，數據共享。這加強了財務對業務的及時反映和監控，減輕了財務人員的重復勞動，是提高企業管理水平和工作效率的有效途徑。在財務業務一體化核算模式下，只要業務信息轉換成會計信息的規則制定正確，就能實時、高效地生成會計信息，業務系統的單據可以直接生成財務憑證，減少憑證處理時間，業務系統有的數據財務系統中都有，財務系統能完整地反映經營情況。此外在業務部門經濟業務發生的同時更新會計信息，加強了財務對業務的監控，管理者可以通過監控原始業務單據，保證賬實相符和信息的及時、詳盡與準確，為財務部門加強財務管理、業務部門加強業務管理提供了前提條件，同時企業在決策和控制中能夠得到實時信息的支持，對經濟環境做出及時反應。

2、目前我國財務業務一體化實施的現狀

長期以來，由于業務和財務信息系統開發的先后順序、觀念認同、部門建制、軟件開放等原因，財務業務一體化建設進展緩慢。通過對企業財務信息化現狀的考察得知，目前業務和財務系統的結合通常有以下兩種方式：（1）財務業務系統分離，財務把從業務和倉庫系統獲得的數據進行審核、匯總后錄入到財務系統，由財務核算系統計算成本和經營成果。（2）業務和財務兩個系統分立，在財務系統中建立存貨核算系統，定時將業務系統數據按照約定的接口標準傳遞到中間表，財務存貨核算系統從中間表中提取數據后，進行單據審核、核算，產生記賬憑證。為求得業務和財務的數據一致性，有的企業將財務的計算結果反寫到業務系統。

3、財務一體化在中國聯通的應用

3.1構建中國聯通ERP系統

3.1.1中國聯通ERP系統分為ERP核心系統和系統 ERP核心系統是指基于Oracle系統實施的與財務核算緊密關聯的部分，包括總賬模塊、應收模塊、應付模塊、固定資產模塊、工程項目模塊、采購模塊、庫存模塊及現金管理模塊。ERP系統是指直接或間接與ERP核心系統有數據交互關系的業務系統，包括報賬系統、集中收入管理系統、集中渠道管理系統、合同管理系統、營銷資源管理系統、電子渠道銷售系統、集中PRM系統、集中結算系統、資金管理系統、人力資源管理系統、員工自助管理系統、稅務管理系統、采購管理系統、項目管理系統（簡稱PMS系統）、主數據管理系統、合作方自服務門戶系統等。

3.1.2ERP核心系統和系統業務范圍

ERP核心系統業務范圍：（1）應收模塊業務范圍涉及接收集中收入管理系統傳送的營業日報，營業收款、雜項收款、營業款核銷；（2）應付模塊業務范圍涉及接收報賬系統傳送的發票及其付款、預付款核銷信息；（3）采購模塊業務范圍涉及采購管理系統傳送的采購訂單，接收采購管理系統導入的工程合同；（4）庫存模塊業務范圍涉及采購訂單的到貨接收，相關物資的入庫、出庫、調撥等庫存管理；（5）項目模塊業務范圍涉及在建工程核算，工程的預轉固、工程的竣工決算，項目信息歸集、項目成本歸集（含雜項，如基站前六個月租金資本化處理）、利息資本化、人工成本資本化、在建工程經過初驗以后轉為固定資產，項目、非項目業務進項稅轉出視同銷售業務增值稅調整。

ERP系統業務范圍：（1）合同管理系統管理的業務范圍涉及與合同相關的預提待攤、長攤，與合同相關的預提待攤重分類，與合同相關的跨組織分攤；（2）營銷物資管理系統管理的業務范圍涉及終端庫存及成本，卡庫存及成本，內部商城業務管理，其他營銷物資業務管理，終端業務進項稅轉出視同銷售業務增值稅調整；（3）集中收入管理系統管理的業務范圍涉及主營業務收入、其他業務收入、與營業相關的營業外收入及與上述業務相關的應收賬款、預收賬款的確認與核銷，以及網間結算支出、合作分成類業務、集中結算類業務、積分的核算、遞延收益核算及與營業相關的應付賬款、其他應付款等；（4）集中渠道管理系統管理的業務范圍涉及渠道費用的計提、沖銷、跨級支付，渠道傭金代扣稅業務；（5）HR系統管理的業務范圍涉及職工薪酬明細的計提及結轉，公司代扣代繳員工個人所得稅計提；（6）稅務管理系統業務范圍涉及各項稅費的計提，包括營業稅、城建稅、教育費附加、土地使用稅、房產稅、土地增值稅、印花稅、契稅、企業所得稅、增值稅、價格調節基金等。

3.2財務業務一體化的初步實現

財務業務一體化的出發點是以業務策略為導向，落腳點是績效目標的實現，實施路徑是從決策支持和結果呈現入手，以終為始，規劃好數據定義，通過梳理數據流架構，實現運營中的業務與財務的融合。中國聯通通過大ERP系統，對主要業務流程進行梳理和再造，將財務職能嵌入到業務體系中，確保業務、實物和價值信息在各個環節傳遞的高度同步，還通過與銀行、供應商、客戶等外部單位信息系統的互聯，實現外部交易信息的集中自動處理。同時，中國聯通還制定了《中國聯通集團大ERP系統會計基礎工作規范》，以制度保障業務流程的操作，保證會計信息的時效性和質量。與會計核算相關的基礎數據管理與維護的內容主要包含ERP核心系統的基礎數據及系統與ERP核心系統接口配置基礎數據。ERP核心基礎數據管理與維護包括：會計科目、供應商地點、客戶、銀行賬戶、通知單行、資產類別、資產地點、資產審批用戶、賬戶別名等。接口數據管理與維護包括：集中收入系統ERP接口代碼、集中渠道管理系統ERP接口代碼、資金管理系統ERP中間碼。當前，中國聯通大ERP 集中系統已由“建設推廣階段”轉入“優化提升階段”。中國聯通正在建立大ERP業務運營組織體系，進一步優化大ERP管理組織架構，形成大ERP集中系統的垂直管理快速通道，提高自上而下的執行能力和自下而上的響應能力，提高集中系統的落地能力，形成大ERP系統持續優化完善的常態機制，并以此來保障大ERP集中系統業務運營和管理工作順利進行。

結語

綜上所述，財務業務一體化的實現使業務和財務如一道工藝流程有機連接起來。通過事務驅動，將原來離散、脫節、靜態、滯后的管理變為流暢、動態、面向過程的管理，數據既不重復，又保證了相互關聯和整體再現，將大幅提高財務業務信息系統運行質量，提升中國聯通的管理水平和工作效率。

參考文獻

第8篇：一體化采購管理范文

應用集成面臨的問題

目前，在整個中國石油物資采購業務信息化鏈條中，包含以中國石油物資采購管理信息系統（PMS）、ERP系統為核心的多套應用系統，不同系統具備不同業務職能。其中，PMS系統作為中國石油物資采購管理和采購交易為一體的業務管理系統，系統功能涵蓋采購計劃管理、采購交易管理、結算管理以及基礎數據管理等多項采購業務職能；ERP系統作為中國石油核心信息化應用系統，在中國石油9大業務板塊部署了9套，涉及單位130多家，系統功能涵蓋采購計劃、采購申請、庫存管理等多項采購業務。因此，如何將PMS、ERP等不同應用系統進行有效集成，實現系統之間的數據和界面統一，保證中國石油物資采購業務流程的完整性，將直接影響中國石油物資采購業務信息化應用水平的高低。

應用集成架構

根據中國石油物資采購業務信息化發展的實際情況，應用集成架構從技術角度分析可分為界面集成和數據集成兩個方面，其中數據集成技術以ESB（企業服務總線）為核心，并行連接至ESB，集成架構主要包括核心總線模塊和適配器模塊兩大部分；界面集成技術基于IBM SAP Integration Portlet（IBM SAP 集成組件）。各個系統之間以接口的方式進行集成，實現各系統間數據交換和業務流轉。

在數據集成方面，核心總線模塊主要處理單步服務、多步服務，以及涉及服務處理過程中的消息的接收、消息內容的識別與轉換、消息的加工、服務的路由、日志、監控與異常、錯誤處理、流量控制、并發控制、事務管理等方面；適配器模塊主要用來連接核心總線和應用系統，在物資采購系統的集成平臺中，需要連接SAP、Web Service，以及Oracle DB 訪問、FTP、HTTP、JMS等適配器，適配器作為ESB 核心平臺的標準格式轉換和接入組件，提供了外部系統與ESB 核心平臺CoreBus（核心平臺）之間的信息傳遞和消息交互機制。在界面集成方面，IBM SAP集成組件將SAP Web 界面同SAP 展現層的ITS/EP（SAP Internet 事務服務器及SAP 企業門戶）集成，這種方式能夠利用SAP Web界面，與現有ERP 功能保持界面風格相對一致，充分利用了ERP 中現有的功能。其中，根據PMS系統與不同ERP系統之間復雜異構的業務要求，需要各個ERP系統定義統一的接口規范，根據情況實現各自系統的適配器開發和必要的系統接口開發。

應用集成方案

為了更好的適應信息系統集成過程中的復雜性，集成方案主要分為三種：界面集成方案、集成總線集成方案、基于FTP框架的集成方案。根據實際情況在系統集成實施過程中可選擇性應用。

界面集成方案是基于IBM SAP的集成方案，實現了物資采購相關信息系統與中國石油統一身份認證系統的集成，通過統一身份認證系統實現了系統之間的單點登錄功能，保證了系統的用戶一致性；集成總線集成方案是基于ESB的系統集成架構，與ERP系統的SAP XI平臺進行集成，物資采購系統集中向中間件提供了HTTP、JMS、MQ等多種通信機制，通過定義統一的接口規范以及各個系統根據需要實現各自的適配器開發和必要的系統接口開發，實現與SAP ECC系統、SAP XI集成中間件等系統的集成，該方案主要用于解決PMS系統對應9套ERP系統的情況；基于FTP框架的集成方案是基于FTP Server和FTP Client的集成方案，FTP框架由自開發的任務調度組件和數據裝載組件組成，任務調度組件定時輪詢FTP制定文件目錄，并將文件放置在對應的工作目錄并發送數據至數據裝載組件，數據裝載組件對工作目錄中的大數據文件進行解析后發送文件到對應的數據庫表中。該方案能夠處理大批量數據傳輸的異步調用，可以根據業務實際情況設定傳輸時間，支持數據存檔和重復處理，降低網絡負載。

應用集成效果

第9篇：一體化采購管理范文

（1）科學全面。指標結合業務出發，建立在科學的理論基礎上，能夠全面客觀反映各采購環節的關鍵控制點；（2）標準統一。指標具有規范統一的定義及邏輯公式，使其具有規范性與可比性；（3）數據精準。基于BI技術實現指標的自動計算，可以實現一碼采購全信息查詢；（4）支撐決策。通過指標反映和分析業務中存在問題，作為物資管控的風向標，為管理提升指引方向，有助于開展前瞻性和分析性的預測；（5）對標一流。關鍵績效指標（KPI）是同行業對標的依據，對于借鑒一流有數可依。

2指標設計結構

2.1總體設計思路

神華集團物資管理指標體系設計，橫向貫穿采購全過程即：計劃管理、采購管理、倉儲配送管理、供應商管理管理等四方面，縱向深入到每個方面的關鍵管控環節，根據指標的重要性劃分為支撐指標、管理指標、戰略指標等，將價值驅動因素劃分為保障供應、成本節約、及時相應等。在具體設計中統一規范指標編號、名稱、定義、計算邏輯、歸口管理部門、使用部門、業務范圍及指標用途，通過對指標數據的分析，為后期系統實現提供了需求。

2.2計劃管理指標體系

根據重點業務環節將計劃管理方面業務范圍劃分為三個小類即：計劃編制與提報、計劃執行、緊急計劃等。在計劃編制與提報方面為保證計劃的及時性、準確性，設置了“集采計劃按期提報率”“、集采計劃及時率”“、集采計劃準確率”“、集采計劃預算準確率”等指標；計劃執行階段為保證計劃執行效率，設置了“集采計劃執行各階段處理時間”等指標；為了監控緊急計劃的執行，設置了“集采緊急計劃按期采購率”等指標。

2.3采購管理指標體系

采購管理指標共涵蓋四方面的主要業務，即采購方案、尋源、合同簽訂和合同執行。在采購方案和尋源方面為了規范和監管招投標行為，設置“同類物資采購方案編制頻率”“、集采一次招標成功率”“、應招實招率”等；在合同簽訂方面為保證合同簽訂的及時性設置“合同簽訂及時率”“、合同簽訂完成率”“、合同變更率”等，其中根據不同采購方式，設計“長協采購的金額比率”“、寄售采購的金額比率”；在合同執行方面，為了保證合同履行的質量，設置“合同到貨及時率”“、合同完成率”“、產品到貨驗收合格率”等。

2.4倉儲配送管理指標體系

倉儲配送管理指標共涵蓋五方面的主要業務，即倉儲、定額儲備、物料標準化、廢舊物資、閑置物資。在倉儲方面設置“庫存周轉率”來反映庫存周轉速度，設置“物資領用率”來反映物資的領用出庫情況；定額儲備方面為了全面掌握儲備定額情況，設置“庫存定額儲備物資種類占比”；在閑置物資方面，設置“閑置物資比重”“、閑置物資減少率”用以掌握閑置物資管理情況；廢舊物資方面設置“廢舊物資處置周期”；物料標準化方面設置“物料編碼返回率”“、物料編碼審批及時率”“、物資編碼使用率”等指標考核物料標準化工作。

2.5供應商管理指標體系

供應商管理指標共涵蓋兩方面主要業務，即認證短名單和供應商考核，為了提高對短名單供應商管理，設置“集采短名單供應商邀標應標率”“、集采短名單供應商中標率”“、集采短名單采購金額比率”“、績效考核的供應商數量和比率”等指標。

3物資管理決策支持系統的構建

3.1商務智能（BI）介紹

3.1.1商務智能（BI）概念

商務智能（BusinessIntelligence）簡稱BI，由GartnerGroup的HowardDresner提出，它描述了一系列的概念和方法,通過應用基于事實的支持系統來輔助商業決策的制定。商務智能技術提供使企業迅速分析數據的技術和方法,包括收集、管理和分析數據,將這些數據轉化為有用的信息,其主要目的是用于幫助管理者做出正確的業務決策并將之付諸行動。

3.1.2商務智能（BI）的應用及特點

BI在企業中的應用是與戰略、組織、技術等密切配合的，更多的是面向企業戰略、決策和管理監控層面，在企業中的應用一般具體如下特點：（1）緊密貼近實際業務（2）分析形式靈活多樣（3）數據集成一體化展示（4）高可擴展性

3.2決策支持系統（BW）的技術架構與特點

物資管理決策支持系統通過采用的商務智能BI工具BW來實現所有的指標和報表的落地，該平立于ERP、SRM等業務系統，可以從業務系統中自動采集相關數據，將數據存儲于SAPBW數據庫服務器，再將這些數據組合成一個新的數據模型，展現給業務操作層、管理層及決策層。物資管理決策支持系統具有如下特點：（1）一體化的數據收集平臺（2）覆蓋業務全過程的數據管理平臺（3）全面的數據運用和展示平臺

3.3智能化分析場景的實現與運用