企業業績考核方案精選(九篇)
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第1篇：企業業績考核方案范文
一、上年年內部核算及考核方案的不足
1、上年的考核方案以內部核算利潤為主考核指標，按部門實現的內部利潤掛靠不同的工資考核系數，以此系數作為應發工資計算的依據，再根據其它業績指標完成情況對應發工資實行保底下浮考核。這一模式可能導致能完成利潤指標的部門在利潤能確保的前提下，放松進一步降成本的努力。而對于完成利潤難度大的單位，或因某一項指標扣罰已超過保底限額的單位，也可能會因此而放棄對其它業績指標的努力。
2、目前公司的管理人員分為由公司設立崗位工資標準且由公司直接考核支付工資的人員和部門按完工產量結算的計件工資總額或貨款收入計提工資總額由部門自行進行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實到個人應發工資中，而第二部份人員由于部門留有工資余額，部門可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責任落實到個人。出現這種情況，一方面不利于獎勤罰懶、獎優罰劣，容易導致不同部門同工種同工作類別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面個別部門會因此而擠占一線計件工人工資，導致一線計件工人隊伍不穩定。
3、對采購部實行內部利潤核算時，將受市場價格波動影響較大的大宗原材料的波動納入內部利潤考核范圍，由于市場波動較大，不能真實體現采購部的工作業績。
4、金工車間全額承擔其所使用的廠房及設備折舊等固定費用，而該部份資產在評估中評估值偏大，且有部份設備基本未使用，導致金工車間固定費用總體水平偏大，不利于其參予市場競爭。
5、部長級崗位采用年薪工資加年終獎勵提成模式，其中年薪工資的70%按月預支。由于年薪預支額本身偏低，故會導致月度考核力度不足，且年終分配余額過大，難以制定合理的分配辦法，容易出現大鍋飯局面。
二、今年內部環節績效考核方案總體構思
1、將上年實行的月度預支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標一次性考核，年終設立單項獎，按全年該項指標完成情況實施單項獎勵的辦法。同時加大月度工資發放比例，提高月度考核扣罰力度。
2、以上年內部各環節實際運行情況測定各種成本費用發生比率，并以此口徑，根據今年公司經營規劃，預算各種成本費用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設立今年的相關考核標的。
3、將計件工資單價劃分為白坯直接計件工資、白坯間接計件工資、蘭坯直接計件工資、蘭坯間接計件工資、檢驗直接計件工資、檢驗間接計件工資幾部份。即將制造部原屬計件工資總額中支付工資的工藝科技術人員、工段長、辦公室管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為白坯間接計件工資單價；將計調中心管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為蘭坯間接計件工資單價；將蘭坯工段計件工人及班組長、輔工工資及其它費用從計件工資單價中剝離成為蘭坯直接計件工資單價；檢驗組長的工資及其它費用從原檢驗計件工資單價中剝離成為檢驗間接計件工資單價；檢驗人員工資及費用為檢驗直接計件工資單價；剝離上述項目后的工資成為制造部一線工人（含工序檢驗、機修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計件工資單價。
4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，銷售開發公司各科室正副科長、計調中心室主任、計劃員、工段長、開發科技術員、銷售人員及質管部的班組長由公司制定崗位工資總額，加年終單項獎勵的考核辦法，由公司對其工資總額進行考核，部門內部再按工資范圍進行二次分配，分配到個人的工資、過節費及年終獎嚴禁跨范圍發放和使用。
5、受市場價格波動影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購部內部核算體系。其價格波動損益由公司承擔，該部份物資在內部環節流動時仍執行內部結算價或內部調撥價，但該部份內部結算價或調撥價不計提采購部的期間費用。（預算時將上年該類物資期間費用分攤到其它物資上）
6、由于采購責任導致使用部門在使用上述未提期間費用的物資時所產生的直接損失由采購部承擔。
7、由使用部門努力而降低的采購成本收益在內部核算時應調增使用部門內部利潤，并相應調減采購部內部利潤。
8、金工車間未使用設備不計提折舊費。正常使用設備原值高于目前市場價值的，按目前市場價計提折舊，廠房等按每月7元/米2計算使用費。
9、本思路主要針對內部核算及工資分配考核而言，因此對外報價真實成本測算中相關費用仍按原口徑不變。
三、具體考核對象及考核指標
（一）、考核對象及月度工資總額設定
1、銷售開發公司
部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。
中層管理人員：各科室正副科長、計調中心主任共5人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。
一般管理人員：包括銷售開發人員、銷售人員、計劃員、工段長、統計員，工資總額含月基本工資、通訊費、市內差旅費補貼，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。
2、制造部
部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。
中層管理人員：科長共3人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。
一般管理人員：包括工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。
3、采購部
部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。
一般管理人員：采購部部長以外的其余人員，含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。
4、質管部
部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。
一般管理人員：包括檢驗組組長、質量統計、檢具量具技術管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。
5、電鍍廠
廠長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。
電鍍廠付廠級人員：按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。
一般管理人員：對“金侖電鍍廠實行一體化管理文件匯編II”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。
（二）、考核指標
1、公司總體目標
單位：萬元
NO
項目
確保目標
奮斗目標
一
銷售收入
2R
6800
7200
4R
以**定單為準，預計1800萬元
二
財務利潤
平過
100
2、部門考核指標
（1）、銷售開發公司
A、年度考核指標
a、**外接業務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元。
b、全年內部核算利潤目標
c、貨款回收完成率
按經總經理批準的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結算辦法100%執行。
d、資金占用定額（含不良資產）
產成品及發出商品占用（含白坯庫及裝配環節）810萬元，按月平均占用計算
應收帳款占用900萬元，按月平均占用計算。
e、不良資產
產成品及發出商品不良資產占銷售收入比率，在03年基礎上下降20%（不含股份公司已確認的老不良資產的處理）
應收帳款不良資產新增額為零，股份公司已確認老不良資產在今年處理完。
f、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
屬銷售開發公司責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬銷售開發公司責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。
g、三包退貨率≤1.7%
h、主機廠一次交驗合格率≥98%
B、月度考核指標
a、內部核算目標利潤月均值
b、貨款回收完成率
c、資金占用定額
產成品及發出商品占目標同年度占用標的，按旬平均占用計算
應收帳款目標同年度占用目標，按月末占用計算
d、不良資產
按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
f、由于本部門責任當月未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款500元以上
g、公司規定的其它考核項目
（2）、制造部
A、年度考核指標
a、全年內部核算利潤目標
b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外）
c、在產品資金占用定額（含不良資產8萬元）
2R在產品占用88萬元，4R占用目標115萬元，按月平均占用計算。
d、不良資產及處理損失
年末不良資產總額考核
全年不良資產處理損失考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失（進入白坯庫以后環節）
屬制造部責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬制造部責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款等，在03年基礎上月均下降30%。。
f、白坯一次交驗合格率≥98.5%
g、制造部白坯加工過程報廢損失（進入白坯庫以前環節）
屬制造部責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。
h、工傷事故損失在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。
B、月度考核指標
a、內部核算目標利潤月均值
b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外）
c、在產品資金占用定額（含不良資產）
占用目標同年度占用標的，按旬平均占用計算。
d、不良資產
按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
f、當月未完白坯入庫計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元
g、公司規定的其它考核項目
（3）、采購部
A、年度考核指標
a、全年實現內部核算利潤目標
b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%
注：以制造部或計調中心下達的物資領用計劃為物資入庫計劃考核的依據，在按計劃進度領用時，因缺貨或質量不合格，導致該計劃實際領用差缺量大于2%時，即為一個品種未完批次，同一產品有一個以上計劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產品未完批次與產品計劃批次之比即為當月未完成率。
c、物資儲備資金占用定額（含不良資產，其中老不良資產18萬）
物資占用目標340萬元，按月平均占用計算
d、不良資產及處理損失
年末不良資產總額考核
全年不良資產處理損失考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
屬采購責任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場交驗退貨的返工或報廢損失以及其它原因的返工或報廢損失；屬采購部責任的三包索賠及質量罰款損失，在03年基礎上月均下降30%。
f、外協、外購件一次交驗合格率≥99%。
g、物資對外調撥（外賣）利潤萬元以上。
B、月度考核指標
a、內部利潤目標月均值
b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%
c、物資儲備資金占用定額（含不良資產）
占用目標同年占用目標，按旬平均占用計算。
d、不良資產及處理損失
按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
f、當月未完物資入庫計劃導致公司被主機廠罰款，損失≥500元
g、公司規定的其它考核項目
（4）、質管部
A、年度考核指標
a、公司各內部利潤中心利潤總目標
b、主機廠一次交驗合格率≥98%
c、三包退貨率≤1.7%
d、峽口產品綜合合格率≥95%
e、公司及峽口責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
屬公司內部環節及峽口責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。
f、制造部白坯加工過程報廢損失
屬公司內部環節責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。
g、**以外的分供方責任索賠及質量不合格罰款收入
非公司內部及**廠責任的，屬其它分供方責任而導致本公司加工過程或市場銷售環節的損失的索賠額，以及因分供方產品質量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎，要求上升30%。
h、ISO9001—2000復審，一次復審合格
i、因錯漏檢造成的返工損失及報廢損失全年≤2萬元
B、月度考核指標
a、公司各內部利潤中心內部利潤總目標月均值
b、主機廠一次交驗合格率≥98%
c、三包退貨率≤1.7%
d、公司及**責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
屬公司內部環節及**責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在03年基礎上月均下降30%。
e、主機廠對本公司產品質量罰款
f、質量判定時，發生誤將外部責任判為內部責任，經核實后對責任人、部長分別進行處罰
g、公司規定的其它考核項目
（5）、**電鍍廠
A、年度考核指標
a、**外接業務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元
b、全年實現內部核算利潤
c、資金占用定額
占用目標155萬，按月平均占用計算。
d、不良資產及處理損失
年末不良資產總額考核
全年不良資產處理損失考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
屬**電鍍廠責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失；電鍍廠責任的三包索賠及質量罰款，以03年基礎上月均下降30%。
f、蘭坯一次交驗合格率≥98%
g、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）
h、工傷事故損失
在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。
B、月度考核指標
a、內部核算利潤目標月均值
b、資金占用定額
占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。
c、不良資產及處理損失
d、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
e、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）
f、由于本部門責任未完成銷售計劃導致公司被主機廠罰款≥500元
g、公司規定的其它考核項目
（6）、金工車間
A、年度考核指標
a、內部核算利潤目標
b、生產計劃按時完成率≥90%
g、資金占用定額
占用目標待定，按月平均占用計算。
h、工傷事故損失
在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。
B、月度考核指標
a、內部核算利潤目標月均值
b、生產計劃按時完成率≥90%
c、資金占用定額
占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。
d、本部門責任的未完新品開發計劃
i、公司規定的其它考核項目
五、月度及年度考核說明
（一）、月度考核
1、連續二個月不能完成內部核算利潤確保目標月均值，且累計平均值也未完成時，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當月完成內部核算利潤目標月均值且累計月均值也完成時取消下浮。
2、連續二個月未能完成資金占用定額控制目標總額，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達到目標時取消下浮。
3、連續二個月返工、報廢損失及三包索賠質量罰款均大于目標值，且累計平均值也大于目標值，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當月損失低于目標值且累計平均損失也低于目標值時，取消下浮。
4、未按不良資產處理進度計劃完成不良資產處理任務，從延期的第一個月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時取消下浮。版權所有
5、連續二個月不能完成貨款回收應回收額的95%，且累計回收率低于100%時，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經公司同意作相應財務處理時取消下浮。
6、由于本部門責任未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元時，下浮月基本工資（或工資總額），銷售開發公司對非本部門責任承擔連帶責任，考核減半。
7、連續二個月入庫計劃按時完成率低于目標值，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫計劃按時完成率達到目標值時取消下浮。
8、質管部連續二個月主機廠一次交驗合格率<97%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月一次交驗合格率≥98%時，取消下浮。
9、質管部連續二個月三包退貨率>1.7%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月三包退貨率≤1.5%時，取消下浮。
10、當月產品交付市場后，因質量問題而被主機廠罰款累計超過1萬元時，下浮月基本工資（或工資總額），。
11、公司已有規定的其它考核項目，按公司相關規定執行。
（二）、年度考核
達到年度考核指標標的，按考核指標項目分別給予一定獎勵。
五、04年經濟責任指標標的的制定及考核任務書的簽署規劃
1、03年12月2日前，公司辦公會審議修訂并通過本思路。
2、03年12月4日前，由公司財務部綜合科根據本思路及03年實際運行指標和04年規劃測算本思路中各項考核指標標的，并報總經理審批。
第2篇：企業業績考核方案范文
關鍵詞：績效考核 研究分析 創新
一、績效的概述
1.績效考核的概述
績效考核是指管理者用來確保員工的工作過程和工作結果與企業目標保持一致的手段及過程，通過績效考核將員工的工作活動與企業的戰略目標聯系在一起，使員工的行為符合企業的要求，不斷改進員工的工作績效以提高企業的整體績效。完整的績效考核體系包括績效計劃、績效管理、績效評價、績效反饋。它是對企業組織與員工個體投入產出狀況定性與定量的界定，目的在于檢查工作進展、進行工作激勵、改進工作表現，它是支撐企業績效管理的一個骨架。
2.影響績效考核設計方案的因素
第一，公司管理層對績效考核重視程度，決定了績效考核工作推進與落地。
第二，員工對績效考核的認識程度，影響考核的效果。
第三，績效考核體系本身缺陷性。
第四，考核指標設置的合理性。
第五，結果導向與過程導向、品質導向的結合性。
第六，績效溝通的有效性。
3.研究的意義
第一，對企業的戰略目標實現有重要的促進作用。績效考核通過設定科學合理的組織目標、部門目標和員工個人目標，為企業員工在工作方面指明了努力的方向。管理者通過績效考核結果可以及時發現下屬在工作態度或工作方法等方面存在的問題和不足，進而針對這些不足之處給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證其個人績效目標的實現，進而推動了企業整體目標的實現。
第二，提高企業管理水平及整體績效水平，對于企業的績效管理有借鑒意義。
二、企業績效考核現狀與問題
1.績效考核現狀
企業在目標執行過程中，通常借助績效考核對目標進行有效管理，促進績效持續改善，保證目標達成，考核的主要方法有目標管理法、會議評價、定量計算分析等多種辦法來進行績效評價與考核。
2.績效考核存在的問題
第一，對員工績效考核，大部分是主管對員工的單向考核，帶有主觀性、片面性。
第二，考核周期的固定性。對于不同職位、不同的績效指標，采用相同的考核周期，一方面增加人力資源的工作任務，另一方面不利于找出績效中存在的各種問題。
第三，考績結果未進行強制分布，考核等級分布不合理，致使得各等級員工比例模糊，既缺乏激勵性，又缺乏壓力和競爭意識，不利于員工工作績效的提升。
第四，考核內容不夠全面，側重于經濟指標，對管理工作的考核沒有清晰的參考條文，只能進行模糊主觀的評估。
第五，考核主觀性比較強。各等級沒有具體的考核標準，難免會受到個人主觀偏見、近因效應等因素的影響，使得考核結果缺乏客觀性、公平性和準確性，考核結果難以被員工接受且找不出績效中存在的真實問題。
第六，員工缺乏對明確績效目標的認識，更談不上追求高的業績水平，而即使有少數員工能夠主動提高工作業績，也是一種自發和無長期性的行為。員工對于公司戰略目標的認識，始終停留在一種粗淺和感性的水平上。
三、績效考核方案設計的幾點建議
1.設計原則要明確
第一，以企業整體的戰略目標為中心，強化績效考核與公司戰略規劃和人力資源規劃的關系，整合績效考核的重要流程與機制，使績效目標上下協調一致，擁有足夠的資源實現績效目標。
第二，按分層分類的設計思路進行績效考核方案的設計。把企業績效考核層級分為企業公司整體層級、部門層級和公司員工三個層級進行績效考核體系設計。所謂分類，主要根據工作崗位的工作性質、工作內容的不同進行區分。
第三，實施定期回顧和周期考核相結合的方式。績效考核不僅僅限于期末的考核和統計結果階段，還包括期間的績效溝通、績效指導等環節，這樣形成一個封閉的周期性循環往復的完整體系，真正體現出績效考核體系的特點和對績效改善的重要作用。
第四，考核內容要突出重點。
2.設計目的要清晰
第一，增進員工的公平感，提升員工工作業績。
第二，實現合理的人崗匹配。通過對員工的考核，準確了解員工的真實工作能力、工作潛力和工作業績，從而實現對現有人員進行科學合理的配置，并做好企業的人力資源規劃。
第三，幫助員工改進工作。通過對各崗位員工績效考核指標體系、考核標準和指標權重的科學合理的設計和與員工進行雙向溝通，讓員工更加明確自身的工作目標，科學的引導員工的工作，從而提升員工的工作業績并帶動公司整體業績水平的提升。
第四，為企業員工培訓計劃的制定、企業薪酬管理和人員變動管理提供科學合理的依據。
3.績效考核方法要科學
為保證考核結果的科學合理性，企業通常采用以下幾種典型的績效考核方法。
第一，平衡記分卡―BSC。與傳統的績效考核工具相比，平衡記分卡強調實現四個平衡：財務和非財務的平衡，短期與長期的平衡，前置與滯后的平衡，內部與外部的平衡。
第二，關鍵績效指標―KPI。KPI是用于考核被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系，體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標，它是個人績效和組織戰略目標的連接橋梁，源自于對公司戰略目標的分解，是對績效構成中可控部分的衡量；重點衡量企業的經營活動。
第三，目標管理法―MBO。McConkie 認為它是一個管理過程，以制定目標為起點，以目標實施的最終考核為終結。目標管理注重“統一”，不僅強調工作和人的統一，也強調個人目標和組織目標的統一；注重成果第一的方針。主要特征是員工參與管理與自我控制相結合。
第四，360度績效考核法（全方位績效考核法）。360度績效考核法是指從與被考核人員有工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，全方位、多維度地對被考核者進行績效評估的過程。通過對這些信息的了解，能夠對周圍的實際情況獲得客觀清醒的認識。由于考核角度多元化，使得考核結果更加客觀且能多角度反應被考核人的績效情況。
4.注意事項
第一，增進員工的公平感，提升員工工作業績。
第二，實現合理配置，將合適的人員匹配到最合適的崗位，并做好企業的人力資源規劃。
第三，及時反饋，幫助員工改進工作，提升企業整體績效。
第四，為企業員工培訓計劃的制定、企業薪酬管理和人員變動管理提供科學合理的依據。績效考核結果應該得到充分有效的利用。
總之，企業績效考核是一項復雜的工程系統，需要不斷地進行創新、發展和實踐。本文只是結合自身工作實際，對本行業的績效考核體系現狀進行研究與分析，找出存在問題及原因進行改進設計，論文中所提出的指標體系以及所采用評價方法還需要經過嚴格意義上的實踐檢驗，來看其實用性、可推廣性。也希望對施工企業的績效考核起到一定的借鑒作用。
參考文獻
[1]王宇.績效考核量化管理全案手冊[M].北京：企業管理出版社，2009：2
第3篇：企業業績考核方案范文
及鎮屬企事業單位年度工作目標管理考核方案
2005年是我鎮“真抓實干、再續輝煌，實現＊＊經濟社會快速高效發展，早日步入＊＊經濟強鎮”的關鍵之年，為了確保全年各項工作目標任務圓滿完成，鎮黨委、政府決定繼續對村（社區）和鎮屬企事業單位實行年度目標管理考核，特制定本方案。
一、指導思想
認真貫徹落實黨的十六屆四中全會精神，牢牢把握發展第一要務，按照“咬定一個目標，突出三個重點，實現五大突破”的工作思路，深入實施融城強縣戰略，以解放思想為先導，以加快發展為主題，以深化改革為動力，以結構調整為主線，全面加強黨的執政能力建設，全面加快小康社會建設步伐，全面加速鎮域經濟的協調發展，實現經濟社會持續、快速、健康、和諧發展。
二、考核范圍
全鎮11個村（社區）委會、各鎮屬企事業單位（包括垂直管理單位）。
三、考核指標（見考核實施細則）
四、考核操作辦法
1、鎮黨委政府成立村級年度工作目標考核領導小組，組成人員如下：
組 長：＊＊
副組長：＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊
成 員：＊＊ ＊＊ ＊＊ ＊＊
下設辦公室，由＊＊同志任辦公室主任。
2、年底由考核領導小組組織有關各辦，統一檢查驗收，按各單項具體評分細則進行考核評分。
3、實行加、扣分辦法：獲縣級單位表彰的每次所在單項（下同）加5分，獲市級單位表彰的每次加10分。凡受市以上單位通報批評的每次扣10分，受縣委縣政府通報批評的每次扣5分，受縣直部門、鎮黨委政府通報批評每次扣2分。
4、設置目標考核綜合獎、單項獎和目標管理獎，并評選一定數額的先進個人一并表彰獎勵。
5、除上述目標考核外，其他辦不另單獨考核。
五、獎勵與處罰
<一>獎勵：
1、綜合獎。對綜合目標考核中排名前6名的村（社區）委會授予“綜合目標管理先進單位”稱號，設一等獎1名，二等獎2名，三等獎3名，分別獎勵2000元、1500元、1000元。
2、單項獎。對單項考核得分在前5名的村（社區）委會頒發錦旗，并分別獎勵500元。
3、目標管理獎。對考核得分在前6名的鎮屬企事業單位授予“目標管理先進單位”稱號，并分別獎勵500元。
第4篇：企業業績考核方案范文
關鍵詞：高管薪酬激勵改革
目前，社會公眾對國企高管薪酬合理性的質疑兼具市場化和公共性要求兩種不同的思維。國企高管薪酬問題成為當前國企改革與發展必須正視和解決的問題。河北省國資委負責監管的企業目前有28家。在以公平為原則的國企薪酬改革的大趨勢下，改革省管國企負責人薪酬激勵辦法，建立科學合理的長期薪酬激勵機制，勢在必行。
一、河北省省管國企高管薪酬激勵現狀
河北省省管國企高管的薪酬管理，目前是按照2008年的《河北省政府國資委履行出資人職責企業負責人經營業績考核暫行辦法》（以下簡稱《辦法》）制定和實施的。根據2008年《辦法》，河北省省管國企負責人薪酬分為四部分：基本年薪、績效年薪、特別獎勵和中長期激勵。其中，基本年薪按企業規模、經濟效益和職工平均工資確定，按月發放，反映經營者的最低收入限額；績效年薪根據對國企負責人的年度考核結果，劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別在基薪的2―3倍、1.5―2倍、1―1.5倍、0―1倍和0倍水平上。績效年薪的60%在考核完的當年發放，其余40%根據任期考核結果延期到連任或離任的下一年度兌現。任期考核是對省管國企負責人一個任期即三年的業績考核。考核結果依舊分為A、B、C、D、E五個等級。不同等級發放不同比例的延期績效薪酬，最高比例是100%。
二、河北省省管國企高管薪酬激勵中的問題
（一）只有短期激勵措施
在河北省省管國企負責人薪酬中，能起到激勵作用的主要是績效年薪。績效年薪在一年末，根據經理完成本年度業績指標情況確定，如果本年度企業業績高，經理績效年薪就高；反之就低。這種績效年薪的激勵作用越強，經理越有動力不惜一切代價來提高本年度業績，即使影響國有企業長遠發展也在所不惜。因此，這種薪酬激勵辦法，易誘發高管短期行為。
任期考核其實也是短期激勵。這種設計初衷是想激勵經理關注更長時間的業績。但是，對一個將長期運營和發展的國企來說，經理努力提高在任3年的業績，企業長期利益和發展也難以保證。這種任期考核的實質，等于告訴經理：只需管好自己在位這幾年企業的業績，至于幾年后自己離開本企業了，企業業績是好是壞與你無關。因此，任期考核本質上是年度考核的延伸，不能起到中長期激勵作用。
（二）缺乏長期激勵的具體方案，把長期激勵當成獎勵
根據2008年《辦法》，任期考核為A、B的國企負責人還可享受中長期激勵。但是，目前河北省尚未形成具體的中長期激勵方案付諸實施。而且，把中長期激勵本質上當成了一種獎勵。
沒有長期激勵，即沒有同企業長期業績掛鉤的經理薪酬。如果每個經理在做決策時，不僅關心自己任期內業績的提高，還同樣關注任期之后企業業績的提高，就會減少自己的短期行為，國企的長遠目標和長期業績不受損害就有了很好的保障。因此，長期業績應該是企業未來的業績。國外的理論研究〔如美國的史恩?迪克里等（2007）〕和企業的實踐中都持這樣觀點。他們在未來或者長期激勵模式中，設置了許多“前瞻性”的業績指標，將經理的收入同企業未來業績掛鉤。
（三）考核指標沒有針對性地解決企業面臨的短板
河北省國企高管年度考核指標分為基本指標和分類指標。基本指標主要是反映出資人關心的資產回報率指標，為利潤總額、凈資產收益率、EVA（經濟增加值）、萬元增加值綜合能耗。分類指標主要是反映企業和行業特點的差異性指標，要求根據企業類型和經營特點，能夠反映綜合管理水平、資產管理質量和技術創新、可持續發展能力等。但河北省19個省管企業的2項分類指標中（見表1），分類指標的設計同基本指標有很大程度的重復，沒有“針對企業管理‘短板’，反映企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力”。這說明河北省國企業績考核中的分類指標設計流于形式。
三、 對河北省省管國企高管薪酬激勵改革的建議
（一）優化高管薪酬結構，鼓勵企業實施長期激勵
合理的高管薪酬結構，既應包括一定比例的短期激勵，也應包括合適比例的長期激勵，以避免經理的短期行為，維護企業長遠利益。因此，改革河北省省管企業負責人薪酬激勵，需要優化薪酬結構，引入長期激勵薪酬，同時降低短期激勵薪酬比重。對于長期激勵占總薪酬的比重，要根據企業規模和企業戰略目標來確定。一般講，企業規模越大，長期激勵占的比重越大，反之，則越小；企業戰略目標越注重長期發展、而非目前生存，長期激勵占的比重越大。由于河北省省管國企多沒有上市，對于非上市公司，適用的長期激勵工具有：虛擬股權、績效單位、延期報酬，等等。
我們可以參照標準普爾500指數不同規模企業情況和我國對上市公司股權激勵的規定，確定河北省省管企業負責人薪酬中長、短期激勵的合適比例。浙江省國資委文件（浙國資發〔2007〕14號）規定，高管年度效益年薪與基本年薪之和中超過25萬元部分中，60%轉化為期股形式，實施期股激勵。
（二）使用企業未來業績指標考核國企高管
為激勵經理努力提高企業未來業績即長期業績，應將經理薪酬同企業未來業績掛鉤。反映企業未來業績的指標有許多，這些指標在反映企業未來業績的重要程度方面，在指標本身實踐中可準確度量方面，各不相同。可根據河北省國有企業自身的不同情況，來確定用哪些指標對企業負責人進行考核。目前，由于我國國企普遍科技創新能力弱，所以，宜采用科技和研發投入指標來激勵高管提高企業未來業績。
（三）使用標桿對標法確定企業短板，制定分類考核指標
針對河北省國企高管年度考核的分類指標沒有能夠很好地針對企業成長“短板”的問題，建議河北省針對省管國企具體情況，采用標桿對標法制定分類考核指標。從2010年起，山東省國資委對國企考核時，采用了標桿對標考核法，打破了只選擇國企作為對標對象的界限，對照同行業中最優秀的企業，查找本省國有企業的短板，縮小與先進企業的差距，考核結果直接與國企高管薪酬和仕途掛鉤。
參考文獻:
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⑤孔峰，劉鴻雁. 經理聲譽考慮、任務關聯性和長期報酬激勵的效果研究[J]．《南開管理評論》，2009，（12）：124―129
第5篇：企業業績考核方案范文
1.沒有形成完善的經理市場，高級經理的職業道德和行為約束較弱。
與發達國家相比，我國還未形成完善的職業經理人市場。完善的經理市場有利于形成對經理行為的有效約束，強化各種激勵方案的效果。高管人員存在行政任命制，導致薪酬體系脫離于政府系列，而又缺乏政府監管部門的約束。這就降低了高管人員薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激勵的效果。高管為特定的小圈子制訂薪酬，缺乏自律和他律，分配依據缺乏科學性和透明度。目前的狀況是，我國企業的高管的薪酬標準，絕大多數是企業自己確定，決定性意見出自企業高層管理人員或由高層人員構成的董事會。高管自定薪酬，抽取了企業激勵機制中“績效掛鉤”的靈魂。
2.貨幣收入逐步攀高，收入短期變現隱性化比較突出。
就中國的實際情況來看，高管的高薪來自于較高的貨幣薪酬，與長期業績掛鉤的長期（股權）激勵機制在銀行業中并不普遍，并且高管的薪酬水平與企業規模、收入和回報等指標相關性還比較弱。盡管政府監管部門一再強調國企高管人員的薪酬必須與績效掛鉤，但是由于缺乏科學的業績評價機制與公正可信的評估者，實際的績效評估過程基本上掌握在國企高管自己手中。在長期激勵措施不到位的情況下，高管們變通各種方法致使收入隱性化。高管薪酬的數量缺乏透明度。缺乏科學的信息披露機制，高管薪酬到底是多少，上級主管部門或股東無從掌握執行過程和結果，普通員工更不可能知曉。一方面似乎可以說是人力資本的價值未能得到充分體現，另一方面也是對公共財產的侵蝕。高管薪酬增長與利潤增長同時出現是否意味著兩者之間存在因果關系還存在很大爭議。
3.薪酬結構不合理，激勵作用較弱。
發達國家經過長期市場運作已形成了大體相似的較為規范的薪酬結構，即基本工資、年度獎金、長期激勵計劃和福利計劃四個部分。同時，整個薪酬方案透明度高。如美國公司高層管理人員的薪酬結構中屬長期激勵部分所占的比例越來越大。但即使是這樣，發達國家的事實經驗表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，這也就是G20會議為什么把高管薪酬列為監管的對象之一的原因。我國在高管薪酬中普遍缺乏長期性激勵，導致的結果是激勵與約束均不到位。
4.內部監督不足，相關市場有效性低。
強有力的內部監督是激勵的有效補充，也能提高激勵的效度。缺乏有效監管的制度和體系不僅會造成資產的不應有的損失，更造成激勵機制的扭曲和公平的喪失。我國對年薪制尚沒有比較完善的制度，這使得國企高管的年薪制只包贏不包虧，責權利沒有相應配套，激勵約束機制只見激勵缺少約束，國企高管除了年薪之外，還享有相當多的職務消費，而這些消費消費很容易成為灰色收入。而缺乏這些收入，則容易導致59歲現象。因此，職務消費缺乏透明性，且不容易監督。
5.高管薪酬信息不透明，社會輿論監督不夠。
高管薪酬信息不透明，高管們到底多少薪酬缺乏透明度，出資人（社會公眾）也無從掌握。上市公司年報也很少提及高管領薪者姓名和數量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬處于哪個區間。只是公布高管人數、薪酬總額和相關人數，以及董事、經理中前三名薪酬金額。沒有說明薪酬與其完成的工作和企業業績如何相關，即使提及也由于信息披露不完整，導致大家看到的高管薪酬比實際數據要少。更需要指出的是，我國信息資料公開性不夠，涉及到上市公司還存在著造假乃至操縱等一系列問題。
6.薪酬管理配套措施建設滯后。
外部環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足。國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。
目前中國資本市場很不健全，股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。
二、國有企業高管薪酬問題的解決對策
高管薪酬問題涉及到方方面面的利益關系，薪酬問題的解決是一項復雜的系統工程，是一項長期的工作。當前尤其要高度重視國企高管薪酬出現的種種問題，妥善及時解決這些問題帶來的種種危害和負面影響。針對以上提出的問題，當前應實施5個方面的政策措施，努力解決企業高管薪酬問題，構建企業科學合理的薪酬制度體系。
1.完善企業法人治理結構，大力推進企業薪酬規劃設計工作
要進一步完善國有企業法人治理結構。企業法人治理結構的有效性依賴于股權結構、市場環境和內部組織機構設計等多方面的因素，但其核心仍然在于權力的制衡。國企高管薪酬畸高，與企業企業法人治理結構不完善有關。因此，國企法人治理結構需進一步完善。建立完善的企業治理結構，是有效防范基于委托關系所產生的國企經營者“道德風險”等問題的根本途徑。 轉貼于
要大力推進企業薪酬規劃設計工作。企業薪酬設計應當由董事會集體作出決策，并將薪酬設計上報給國資委備案，以實施監控。對國企薪酬與考核委員會的人員結構嚴格界定，可以包括企業有關部門的專業人員、企業的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等，但是不應包括管理層人員，獨立董事必須保持相當高的比例。目前一些國企董事會雖然設立了薪酬委員會，但實質上形同虛設，沒有行使監督義務。
2.明確界定高管經營業績考核內容，建立健全科學的企業績效考核體系
一是要明確界定高管經營業績考核內容，使其有章可循。
二是確定科學的評價指標及其體系，建立科學的績效考核體系。要堅持政治標準與經濟標準并重，主要突出經濟標準的工作方針：對國企高管的工作績效考核應該從不同的側面，使用不同的指標，以保證考核的客觀性、科學性和合理性。在高管績效考核中，要確定科學的評價體系和評價指標，增加對工作業績方面評價的力度。建立科學的績效考核體系，采用多種行之有效的考核方式，對高管進行全面考核，規定各種考核的權重，量化指標定量評分，得出考核成績；將高管業績考核結果與薪酬緊密掛鉤，嚴格兌現，提高可信度。
三是企業必須認真執行績效考評體系，及時兌現與考評結果相聯系的薪酬分配方案。
四是加強對高管的經常性考核監督，將政府的監督考核和企業內部的業績考核聯系起來。
3.完善“國企高管薪酬”激勵機制，構建適合中國特點的高管薪酬激勵機制
（1）正確認識和運用薪酬激勵的基本原則，著重用好“成本—收益”法則，合理確定企業薪酬激勵政策與薪酬結構。薪酬激勵的基本原則主要有勞動價值分配原則、柔性化原則、合規原則、馬斯洛需求層次理論分配原則。國企高層經理人員激勵約束機制的制定，必須遵從“成本—收益”法則。
（2）合理拉大薪酬差距，提高企業經營者薪酬滿意度和公平感。在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度，根據責任、風險和業績確定薪酬水平，盡量將經理層非貨幣收入貨幣化，發揮貨幣化收益的顯性激勵效用。
（3）注重長期激勵，建立多元化的薪酬激勵模式。既要長短期激勵呼應、正負激勵結合，又要薪激勵實現手段的多樣化。
（4）企業高管人員薪酬應當與業績優劣掛鉤。高薪酬必須有企業的業績作為前提，只有高管的薪酬與企業業績掛鉤，才能真正產生出激勵效應。好的薪酬制度的關鍵是要建立在業績考核的基礎上，把考核結果跟薪酬激勵掛鉤。同時，高管人員的薪酬結構，可變薪資的比例應適當增加。
（5）增加國企高管薪酬的透明度和有效性，保持企業薪酬制度的公平性和競爭性。
4.嚴格執行各項規定，健全薪酬監管法規政策體系
（1）要嚴格執行現行薪酬管理的各項政策法規規定，進一步做好國企高管薪酬管理工作。不但要嚴格執行《中央企業負責人薪酬管理暫行辦法》、《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》、《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》、《國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法》，同時還要嚴格執行《關于中央企業執行“企業會計準則”有關事項的通知》、《關于規范中央企業負責人職務消費的指導意見》等法規。
第6篇：企業業績考核方案范文
1績效考核的方法
績效考核中運用的考核標準可以分為兩類：一類是絕對標準，另一類是相對標準。絕對標準考核是根據統一的標準尺度衡量相同職位的員工，即按絕對標準來評定和測量他們的績效。這是績效考核發展的趨勢。由于絕對考核標準有時很難確定，因此人們提出了一種相對簡單的替代方法，UPTI~對考核法。相對考核法又稱比較法，是以前國有企業的各類考核工作中最常使用的考核方式，這種方法不是事先制定統一的評價標準，而是通過在部門或團隊內對人員進行相互比較做出考核。此外，還有一種比較特殊的績效考核方法，即描述法。描述法，又稱事實記錄法或敘述法、鑒定法等，顧名思義，是指考核者用描述性的文字對考核對象的態度、業績、優缺點、發展的可能性、需要加以指導的事項和關鍵性事件等做出考核，由此得到對考核對象的綜合考核。描述法通常作為其他考核的輔助方法。
1．1比較法由于比較法是極其方便的考核方法，考核結果也一目了然，作為各類管理決策的依據時也十方便，因此得到了廣泛的運用。但是采用相對考核法得出的考核結果無法在不同被考核者之間進行橫向的比較，而且很難找出充分的理由說明最終考核結果的合理性，因此考核結果往往很難讓員工接受。另外，相對考核最致命的缺點在于無法找出績效差距的原因，因而也就很難縮小績效差距。因此，我們一般不能單獨使用相對考核方式，在實踐中，比較法往往與描述法和絕對考核法結合使用。
l.2描述法描述法作為其他績效考核方法必要的補充，被視為另一類特殊的績效考核方法。描述法在設計沒有統一和使用上比較容易，實用性很強，因而適用于對任何人的單獨考核。但是，描述法沒有統一的標準，難以對多個考核對象進行客觀、公正的比較，而且與考核者的文字寫作水平關系較大，較適用于發展性的考核。根據所記錄事實的內容不同，描述法可以分為工作業績記錄法、態度記錄法、指導記錄法、等級鑒定法和關鍵事件法。
1．3量表法量表法就是將一定的分數或重要分配到各個績效考核指標上，使每項考核標準都有一個權重，然后由考核者根據考核對象在各個考核指標上表現情況，按照等級描述的標準對考核對象作出判斷并打分，最后匯總計算出總分，得到最終績效考核結果。作為一種絕對考核法，量表法所采用的考核標準一般都是客觀的職位職能標準，因此，考核結果更為客觀、準確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較。用量表法得出的考核結果能夠直接有效地運用于各類人力資源管琿決策(如晉升、薪酬等)。但量表法的設計要耗費大量的時間和精力，并且由于考核指標和權重的設計專業性很強，因此通常需資深專業人員的協助。另外，如果對考核指標解釋不一致，就會出現主觀誤差。
2績效考核實施中存在的問題由于企業的經營環境各不相同，在組織結構、核心能力、業務流程、人員素質、管理理念以及企業文化上都有著較大的差異，大多數企業在績效管理方面仍然存在著很多問題。
2．1考核目的不清晰當前，相當一部分企業對于業績考核的普遍看法是對員工一段時期內的表現的打分，并將打分結果在企業的培訓、薪資以及晉升等方面運用，從而進行績效獎勵與績效懲罰。在這種思想下進行的業績考核，其考核目的不清晰，很容易導致員工通過各種途徑來獲得考核高分，給企業的管理帶來矛盾，最終影響企業的發展。
2．2考核指標不合理，標準不科學員工的績效考核當中設置的主觀指標過多，客觀指標較少，就很難控制考核的科學性。通常說來，這種做法大致會導致兩種后果：①企業內部的各個部門自行其是，考核結果很難進行比較；②考核當中沒有具體的標準可供執行，必然會導致大量的主觀因素摻雜在其中，從而使得員工的考核結果往往受到個人喜好的影響。
2．3績效考核信息溝通不暢，反饋不及時績效考核實際上是企業收集、分析并傳遞員工在工作崗位上的工作行為、表現和工作結果等方面信息的過程。由于受到歷史及制度等因素的綜合作用，我國很多企業在績效考核后很少與員工進行客觀、及時的溝通，績效考核信息溝通的不暢，會使得考核的指標沒有可靠的依據，考核的結果很難讓人信服，從而導致企業無法將考核結果有效的利用起來，最終浪費企業的資源。
3．企業業績考核的改進措施
3．1完善考核組織建設，保障績效考核實施首先，應該在考核組織建立上進行改革與改良。大量事實證明，績效考核中采用三級組織考核機制是比較科學的，這三層組織分別為：決策組織、執行組織與監督組織。其中，決策組織是業績考核的最高組織機構，主要負責考核內容的制定；執行組織是考核方案的執行機構，主要負責具體細節的制定以及全過程的考核；監督組織則主要負責檢查決策層和執行層在工作當中的過程和質量。這三層考核組織應該權限分明，相互促進。
3．2建芷科學的考核制度首先對各崗位的職責、重要程度以及工作內容等進行客觀的分析，編寫詳細的崗位說明書，確定各個崗位的薪資結構等。其次，將“員_丁個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機的聯系起來，保證各個崗位的工作對公司的目標、策略、發展有所貢獻。最后，積極改良和引進先進的考核方法，盡可能的使績效考核成為正面激勵員工的管理方法。
3．3加強溝通，保證績效考核實效溝通存企業的El常管理中起著非常重要的作用，關系到企業績效管理工作的成敗。因此，企業在制定績效方案時，應積極與全體員工進行溝通，降低考核內容的片面性和主觀性，保證了考核結果的公匝和客觀。業績考核結束后，應告知考核結果，使員工改正不足，發揚優點，達到持續改進的目的。
3．4做好相關人貝的培訓工作業績考核是一項比較復雜的工作，考核人員應該具備考核的資格和技能，因此，企=業需要通過培訓來促進考核人員能力的提高。使人本管理的思想逐漸深入到企業的日常管理當中，提升員工的個人能力，使人力資源管理的水平發揮到極致。
第7篇：企業業績考核方案范文
【關鍵詞】企業發展；經濟增加值；發展前景
當前我國企業多選擇應用權益報酬率、凈資產收益率、凈利潤、總資產收益率等業績評定標準進行評價[1]。資本化市場大環境下上述指標的應用可在一定程度上對企業自身營運能力進行反映，但在此過程中忽略了投資方存在其他選擇時出現的機會成本。經濟增加值在企業發展及管理中的應用可引起經營決策、戰略規劃、業績考核等相關制度方面的變革，通過資源配置優化提高有關資本使用率以及創造企業價值增值等實現企業可持續發展戰略目標[2]。特別是在企業以股東財富最大化為目標的前提下，開展企業業績評價時應將股權資本機會成本進行考慮，應用經濟增加值可對傳統評價指標的不足進行有效彌補，可正確反映出企業績效，意義重大。
一、經濟增加值概述
經濟增加值主要指的是以會計報表應用為基礎，通過科學性調整會計利潤將全部資本成本提出后所得經濟指標，可作為公司或企業資本收益與資本成本間反映的差額，類屬經濟利潤概念范疇[3]。經濟增加值作為一個企業開展業績評價的指標來講，其可針對管理層對企業股東創造財富的水平進行真實反應，與企業全部資本成本及稅后凈盈利均存在較密切關聯。經濟增加值計算方法為應用企業稅后經營業利潤值減去企業全部資本成本即可得出結果。其中稅后凈利潤指的是會計在凈利潤基礎上調整計算后所得數據，主要涉及研發經費、經營租賃、折舊攤銷、重組費用以及壞賬準備等調整項目[4]。企業全部資本成本主要包括股權資本、有息負債以及其他類長期性負債。經濟增加值公式的應用可根據不同企業進行相應調整，確保最終計算結果的準確性及真實性。經濟增加值計算數據若大于0表示企業創造所得價值已經超過股東預期標準的最低標準，表明時間范圍內企業運營能力相對較強，存在真實利潤，對股東投資利益進行保障；若經濟增加值小于0指出，公司實際盈利水平不能滿足股權投資方應得報酬的最低范圍，甚至該企業應用傳統報表計算得出利潤大于0，但實際結果為企業經營處于虧損狀態；當經濟增加值等于0時表明企業盈利水平恰好可滿足股權資本最低風險報酬[5]。
二、我國企業發展中經濟增加值應用情況
1991年《價值探索》（斯圖爾特著）一書中首次將經濟增加值理論框架進行系統化闡述。歐美國家于2000年左右將經濟增加值理論引進企業管理系統中，我國直至2003年美國與我國公司合作推出《中國上市公司財富創造和毀滅排行榜》后經濟增加值理論正式被我國企業認知并應用[6]。因我國21世紀初始各企業發展均處于價值本位缺失階段，經濟增加值管理體系的應用可在很大程度上改變我國企業治理及管理結構，加上該時間段內我國企業正面臨大規模改革，為經濟增加值管理體系在我國企業發展及管理中的應用提供了平臺[7]。事實證明，國內企業經營效率低迷階段，一旦將資本成本扣除多數將面臨虧損，此時應用經濟增加值管理體系可針對企業實際發展情況建構出可真實反映出企業盈利情況的管理體系，為企業決策提供參考[8]。但在經濟增加值體系應用中仍存在一定問題，經濟增加值體系與我國企業發展相契合，且經濟增加值方法逐步完善，但是因我國新市場不具備較強創新能力，經濟增加值中國化不能適應我國現有市場模式。國內大型國企經過對國外企業經濟增加值體系應用的情況進行考察逐步接受經濟增加值管理體系，為經濟增加值在我國企業發展中的應用奠定了基礎。《中國央企負責人經營業績考核暫行辦法》（2009）的修訂首次將經濟增加值添加至中國央企負責人業績考核條例中去，并逐步擴大其應用深度及范圍，隨著國務院深化改革工作的開展，國資委工作由企業管理轉換為資本管理，針對國有企業的相關考核辦法重心發生改變，主要對資本收益進行著重強調，并持續關注企業運行情況及可持續價值創造力。《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》（2014）印發，針對經濟增加值價值管理提出全新要求，認為需在兩任期內建立科學化、過程可控、監控到位、激勵約束全面化的價值管理體系，推動經濟增加值由考核指標轉向管理工作的改變，推動企業發展中對經濟增加值的應用[9]。當前我國已經全面推廣經濟增加值理論，已經有部分私人企業特別是上市企業開展應用經濟增加值管理系統。
三、企業發展中經濟增加值價值體系建設
企業管理中對經濟增加值管理體系的應用主要包括業績衡量、管理決策、激勵機制及經營理念4個方面，其應用核心為價值創造，通過形成企業激勵文化帶動創新發展。企業需以經濟增加值為向導建立考核體系，通過確定目標值根據企業該階段發展情況確定經濟增加值考核所占比重，加強推進及完善經濟增加值指標，定期開展財務培訓對管理體系建設工作進行規范。企業管理者形成以經濟增加值概念為中心的經營理念及價值觀，通過應用經濟增加值指標對企業產業構成、業績、資本回報等情況進行全面分析，在此基礎上做出適合本企業發展的戰略規劃方案，對戰略實施進行動態性檢測，控制預算針對戰略資源進行最大化合理分配提高競爭力。企業發展中應用經濟增加值可滿足股東對財富追求的最大化，但與企業管理層注重的短期效益間存在一定沖突，為有效緩解企業所有者與經營者間的矛盾沖突，可設立中長期相關激勵極度，提高經營管理人員工作激情，加快實現資本增值。經濟增加值體系在企業發展中的應用可統一其經營理念，促進企業快又好發展。經濟增加值主要基礎即財務數據，通過對企業內部存在價值的驅動類要素進行挖掘，借助價值鏈條紐帶打破企業內部層級條框，加強各部門及崗位間的合作交流，不僅可提高企業自身凝聚力還可更好形成企業文化，有利于創新增收。
四、經濟增加值在企業發展中應用的重要性
經濟增加值在企業發展中的應用可創造出真實的價值，因傳統利潤評價指標的運用僅能對債務資本成本進行確認，相應忽略了企業股權成本。實際情況中當企業會計計算所得利潤與股東要求的最低風險報酬相比較低時，股東完全可降低投資選擇其他報酬相對較高的項目，因此傳統利潤計算指標仍存在一定不足。經濟增加值的應用可對投資資本成本進行調整并計算其經濟利潤，為企業創造更高價值。經濟增加值作為企業評價業績的指標可將企業經營決策與財務原則進行融合，確保管理者與股東利益掛鉤，對權益成本要素進行考慮，提高經營者積極性使其從股東角度為企業創造更高價值，確保企業可持續發展。針對經濟增加值考核中應用原理來看經濟增加值的應用相應降低了人為操作會計利潤的可能性，有利于企業經營者從長遠角度出發對研發項目支出進行調整，有利于企業創新及轉型。經濟增加值在企業中的體現主要表現在其市場價值上，經濟增加值的應用不僅可直接反映出企業價值是否增加還可對其真實市場價值進行正確計算，有利于企業投資方對企業價值及前景進行了解并相應做出投資決策，可降低投資風險及損失。
參考文獻
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第8篇：企業業績考核方案范文
Abstract： The role of job cost method is not only for approximate calculation cost， also provides strong support for the job cost management， in order to continuously eliminate waste， achieve continuous improvement and improve customer value， and finally realize enterprises' strategic objectives. This paper takes the basic idea of Topsis method as guidance， analyzes comprehensive comparative evaluation of job performance， takes objective evaluation of enterprise advancement， offers the decision basis for improving enterprise cost management.
關鍵詞： Topsis法；作業業績；綜合評價
Key words： Topsis method；job performance；comprehensive evaluation
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）02-0141-03
0 引言
企業一般習慣于通過有實際意義的業績特征來衡量作業執行情況，如成本、質量、靈活性、顧客滿意度等等。這些指標相互獨立。但這種分離式業績評價僅能從某一方面反映作業的執行情況。管理者需要通過作業成本會計的相關信息來全面獲知作業情況，或者要將作業情況融入市場環境進行綜合分析。
1 作業業績評價的要素
綜合分析評價作業情況時，需要提前掌握與作業情況相關的幾個要素。作業情況不同，相關的評價因素也會隨之變動。下文重點闡述對于作業業績評價中需要主要特別注意的幾個方面：①作業成本。可以通過成本核算系統中獲取成本信息；②作業準備時間。這段時間的任務是調試作業設備或相關零部件。一般來說，作業準備時間越短，成本也越低；③作業質量。質量就是適用性。通過作業管理減少成本浪費，提高生產率是生產作業目標之一。企業一般通過合格產品在總產品中所占比例來衡量作業質量；④作業完成時間，即作業活動從始到終的這一時間段。一般來說，作業執行時間越短，其所需的資源越少。
2 綜合比較業績評價的步驟
為了同時考慮作業的各方面情況，如以上所述的作業成本、作業完成時間、作業準備時間和作業質量，需要采用綜合比較業績評價系統。綜合比較業績評價系統需要進行如下操作：
①確定需要評價的重要作業：鑒于人力、成本等方面的限制，管理者應該先將提升空間最大的作業項目作為業績評價重點。在生產作業中，企業80%的成本是由前期20%的作業所引起的，這20%的作業可以通過帕累托分析出來；②收集作業的多因素業績值：企業自身各部門作業的多因素業績的數據可通過信息系統收集的數據進行整理、分析、計算而得。而收集競爭對手的作業信息則是一項比較困難的工作。③計算綜合比較的業績值：很少有企業在作業的各方面都勝過其競爭對手。因此，需要將作業的多方面的業績值整合成一個具有比較性的數值，即通過理想相近性排序技術（TOPSIS）實現矢量與標量的轉換。④通過敏感性分析，采用正確的措施：將相互獨立的業績值與企業內部相關部門或競爭對手相比較，得到作業相對于競爭對手或企業其他部門的執行水平。但是決策者若要獲知提高作業業績的方法，則要通過作業活動的敏感性分析來實現。
綜合比較業績評價的目的是通過比較分析獲知作業中的缺陷或不足，而后加以改進，提高作業效率。由此可見，綜合比較業績評價系統實際是一個不斷反復的過程。在這一過程中，一旦發現問題，就需要結合系統中的相關信息制定科學的應對措施，從而使作業流程不斷完善。
3 TOPSIS的原理及算法
Topsis法（Technique for order preference by similarity to ideal solution）是有限方案多目標決策分析的一種常用方法，可用于效益評價。本法的基本思想是：基于歸一化后的原始數據矩陣，采用余弦法找出有限方法中的最優方案和最劣方案，然后分別計算各評價對象與最優方案和最劣方案間的距離，獲得各評價對象與最優方案的相對接近程度，以此作為評價優劣的依據。設有n個評價對象，m個評價指標，原有數據形式為表1。
最優方案應是作業各因素最高水平的集合體。通常，最優方案是難以達到的。如果某因素有目標值，我們就以目標值作為該因素的最優值。我們可以選擇最接近于最優方案的近似理想方案。
最優方案可表示為：
A■=x■■，…，x■■，…，x■■
x■■是備選方案中作業的第j個因素的最優值。各因素最優值的組合方案即為最優方案。
最劣方案是由作業各因素的最低水平所組合成的方案，表示如下：
A■=x■■，…，x■■，…，x■■
x■■代表備選方案中作業的第j個因素的最劣值。
TOPSIS的具體算法如下：
①趨同化數據的歸一化。趨同化數據的歸一化的目的是為獲得可比較的標量值，這樣既可用于同因素的對比，又可用于不同因素的對比。矢量標準化公式可表示為：
Z■=x■■ （i=1，2，…，n；j=1，2，…，m）
式中：i代表方案數；j代表方案的因素數；xij代表第i方案的j因素的矢量值；Zij代表第i方案的j因素的標量值。
②計算加權標準化值。權重代表各因素之間的相對重要程度。第j個因素的重要程度用wj表示，權數之和為1。加權標準化值的計算公式如下：
vij=wj·Zij （i=1，2，…，n；j=1，2，…，m）
③確定最優方案與最劣方案。最優方案與最劣方案分別表示如下：
V■=v■■，v■■，…，v■■，…，v■■
其中v■■為j列中vij最大值，i=1，2，…，n。
V■=v■■，v■■，…，v■■，…，v■■
其中v■■為j列中vij最小值，i=1，2，…，n。
式中：效益因素（如質量）的值越大越好；相反，費用因素（如準備時間）的值越小越好。
④計算每個評價對象與v■■和v■■間的距離值。
方案與最優方案之間的距離可利用n維歐幾里德距離公式進行計算：
D■■=■ （i=1，2，…，m）
同樣，各備選方案與最劣方案之間的距離可表示為公式：D■■=■ （i=1，2，…，m）
⑤計算各備選方案與最優方案的接近程度。
C■=D■■/D■■+D■■ （i=1，2，…，m）
其中0≤C■≤1，當C■=0時，表示Ai=A-是最劣方案；當C■=1時，Ai=A*，是最優方案。
⑥按C■值的大小進行排序，給出評價結果。
4 應用案例分析
假設某船廠A具有四個競爭企業，B企業、C企業、D企業和E企業。船廠決策層需要了解本企業的作業水平，作為業績考核的依據。
4.1 確定重要作業。經過帕累托分析，發現加工成本是所有成本中最高的一項，于是確定加工作業為重點評價的作業。
4.2 收集作業多因素業績值。選擇加工作業的成本、完成時間、準備時間和質量四個方面為分析的四因素。
A、B、C、D、E各企業的四因素業績值見表2（假定其他企業的資料可以取得）。從表中可看出，每個企業在某一方面都具有一定的優勢，因此，我們很難直接確定各企業的作業水平。
4.3 計算作業的綜合比較業績值。
①計算標準化值，構建標準化決策矩陣。把表2的業績值標準化為標量值，構成如表3的標準化決策矩陣。
②計算加權標準化值。船廠邀請有關專家對加工作業的四方面因素進行重要性比較，經整理后，各因素的權重見表4。加權標準化決策矩陣見表5。
③確定最優方案與最劣方案。成本、完成時間和準備時間均為費用因素，而質量則為效益因素，因此，最優方案與最劣方案分別為：
V■=v■■，v■■，v■■，v■■=（0.168，0.036，0.072，0.141）
V■=v■■，v■■，v■■，v■■=（0.192，0.050，0.12，0.123）
④計算距離值。五個企業的加工作業距離值如表6所示。
⑤計算各企業的加工作業與最優作業的相近值，如表7所示。
⑥按Ci值的大小排列的順序為（D，A，B，C，E）。因此，D企業的加工作業水平最高，而E企業最次。
參考文獻：
[1]穆林娟，潘愛香等.構建作業基礎標準成本系統[J].會計研究，2004（5）.
第9篇：企業業績考核方案范文
【關鍵詞】EVA 財務管理
EVA財務評價體系中，業績評價是基礎，財務決策是目的，核心和關鍵則是E薪酬激勵制度。隨著國際經濟一體化進程的加快，我國企業面臨越來越嚴峻的市場競爭環境。適時改變經營理念，建立和完善現代企業制度成為我國企業增強國際競爭力的重要手段，EVA財務評價體系，尤其是其科技、產品及經營創新理念對促進我國企業具有十分重要的意義。
一 EVA的概念及應用現狀
1．EVA相關概念簡介
企業的經濟增加值（EVA）是指稅后凈經營利潤減去全部資本成本之后的差值，全部資本成本具體又包括債務資本及股權資本的成本。經濟增加值的計算方法較為復雜，企業的經營收益和資本成本的計量并沒有統一標準，根據不同的處理方法，可以將經濟增加值分為基本經濟增加值、真實經濟增加值、披露經濟增加值和定制經濟增加值幾種類型。
思騰思物咨詢公司于20世紀80年代將經濟增加值納入公司的管理體系，從此，企業業績評價體系開始進入新的歷史階段。EVA是以傳統的會計學、經濟學理論為理論基礎，以企業的稅后凈經營利潤及帶來利潤所需投入的總資本成本為研究對象的業績評價方法，同時，EVA也是一套以增加值為核心的決策體系、財務管理系統以及激勵制度。
2．EVA的應用現狀
目前，EVA指標主要在全球知名的跨國公司中使用，如可口可樂公司等。EVA評價體系在我國的理論研究及實踐運用起步相對較晚，部分觀點認為，EVA評價體系的運用必須以成熟的市場經濟環境為基礎，但我國顯然還不具備這樣的條件。
隨著我國市場經濟快速發展，近年來，將EVA引入財務管理系統的呼聲日益強烈。國資委相繼頒布了一系列政策推動EVA在企業中運用，如《央企實行經濟增加值的考核方案（征求意見稿）》中要求央企從2010年第3任期開始展開EVA考核工作，同時體現出更加重視企業的價值創造能力；之后頒布的《央企負責人的經營業績考核暫行辦法》對計算EVA考核指標的方法進行了規范，并把EVA指標作為考核央企負責人工作業績的最重要指標之一。這兩個文件的頒布標志著EVA財務管理體系被官方認可。
二 EVA評價體系對我國企業的重要作用
1．有利于企業轉變財務管理理念
按照EVA評價方法，企業的賬面利潤僅僅是會計上的利潤，不完全是真正的企業利潤，企業真正獲得的收益是扣除包括股權資本成本的在內的所有成本之后的剩余收益。只要EVA為負，就表明企業發生了虧損，即使賬面上的利潤顯示為正。EVA評價體系的運用打破了傳統上只關注賬面利潤的局限，將價值基礎納入評價體系，價值基礎與會計基礎相結合，使企業財務管理不僅關注會計利潤，也加強了對企業價值管理的重視。
2．有利于企業改善治理結構
隨著現代企業制度在我國企業中的建立及發展，企業的治理結構逐漸完善。但由于企業的運營模式、運營機制等關鍵要
素往往并未得到根本性的轉變，企業仍然存在很多問題。以EVA為核心的管理體系是完善企業運營模式的一種有效的選擇方式。EVA評價體系能夠降低企業成本，從而能夠使經營者與所有者利益趨于一致，使經營者能從所有者角度思考問題，發揮其主動性及積極性促進企業發展，增進委托人與人之間的信任，減少“內部人控制”現象的發生。
3．有利于提高企業對科技創新的重視程度
目前，創新理念在社會各領域普遍受到重視，企業在產品、市場、觀念、制度、組織管理、文化等方面的創新意識日益增強。然而，傳統的企業業績評價體系未能將經營者業績和其收益緊密聯系，如經營者通過各項創新活動為企業獲得了高額利潤，得不到應有的激勵；但經營失利時，經營者卻將蒙受相應的損失，這將大大影響企業的創新進程。因為傳統的業績考核方式無形之中鼓勵經營者采取保守策略，企業在長期的市場競爭中，必將喪失優勢，最終面臨被市場淘汰出局的危險。EVA評價體系將企業業績評價與經營者利益相聯系，鼓勵經營者采取積極策略，為企業創造更多利潤，同時，也能給增加經營者的個人財富。科技進步及產品創新是企業提高EVA指標的重要途徑，因此，以EVA指標為核心的財務管理體系，能夠提高企業對科技和產品創新的重視程度，對促進我國企業長遠發展具有重要意義。
4．有利于企業營造良好的企業文化氛圍
以EVA為核心的財務管理體系能夠把業績評價、財務決策、風險評估及薪酬激勵納入提高企業經濟增加值的目標范圍，以使企業在內部達到各方利益的高度一致。即企業與員工、經營者與所有者之間的利益趨同，從而使企業各個方面得到協調，企業整體處于和諧、一致的狀態。有了上下團結、和諧一致的氛圍為基礎，有利于企業營造良好的文化氛圍，塑造核心價值觀和企業文化，為企業及員工指明努力方向，從而有助于企業充分調動內部資源，發揮各類資源的潛能。
三 EVA考核對企業財務管理的影響
